野蛮式增长的隐忧

　　以2010年这个时点来看，比亚迪显然是中国汽车行业的黑马，从2008年的17万台，到2009年的45万台，再到2010年的50万台，跳跃式增长使得比亚迪一举超越奇瑞及吉利，成为中国自主品牌汽车的杰出代表。但是，漂亮数字的背后却隐藏着比亚迪野蛮增长的隐忧。

　　受伤的经销商让比亚迪很受伤。比亚迪汽车采取分网销售模式，通过网络数量的增加来拉动销量的增长。同时，通过激进式的奖励政策、增加经销商的库存，传递销售压力，获得高压式增长。这种以牺牲合作伙伴利益来发展的模式注定不会长久，大批经销商退网让比亚迪很受伤。2011年，销售负责人夏治冰的离职意味着比亚迪汽车销售模式的彻底反省和纠正。一个成熟的、负责任的、追求长远发展的企业，一定是注重合作伙伴利益、注重构建良好商业生态的企业。

　　产品质量出问题时，消费者会用脚投票。在销量突飞猛进时，比亚迪对产品品质的重视不够，索赔率曾经一度很高，F3最高时达到了40%～50%，而合资汽车企业产品平均仅为10%左右。对于除轮胎和玻璃不制造的比亚迪来讲，品质的控制和持续提升是发展的基础，也是其短板。

　　反思制胜的模式

　　逆向开发、人机生产、垂直整合等创新构筑了比亚迪的低成本经营模式。用低成本带动高速发展是比亚迪超常规发展的关键。但是，在新的环境下，以往的低成本模式已受到很大挑战。

　　人机生产模式是否应该继续坚持？比亚迪引以自豪的人机生产模式使得其在电池、IT代工和汽车领域实现了低资产投入撬动大规模生产，帮助比亚迪在资源有限的条件下实现了跨越式增长。但是，在新的发展环境和经营条件下，继续坚持初创时期的模式显得不合时宜。

　　中国人力成本逐年上升。再有，相比较自动化生产，人机生产模式下的产品品质一致性不高，质量难以稳定。同时，随着比亚迪汽车产能扩充至70万台，在产能利用率大幅降低的情形下，人机生产模式的浪费更多，管理更加复杂。此外，随着比亚迪A+H股的上市，融资渠道大大扩充，规模性的固定资产投入并非不可获得。

　　垂直整合之路是否过于沉重？IT、汽车、新能源三大行业特点有很大不同，垂直整合模式未必都适用？至少存在两个主要问题：

　　一是风险大。以汽车行业为例，从模具设计到零部件生产，从设备加工到整车制造，比亚迪全部涉足。在发展顺利时，垂直整合的优势明显。但是，一旦遇到销售逆境，库存快速上升、产能利用率整体下降、成本压力大，从集团整体来讲，经营风险是叠加放大的。

　　二是不经济。对于新能源产业来讲，比亚迪的垂直整合模式是十分不经济的。首先，不同于IT和汽车，新能源行业属于不成熟行业，市场化进程会较长，前期投入成本会很高。再有，成本不是目前新能源发展的核心问题，核心技术的突破、产业发展模式的探索等才是新能源产业发展的关键。在这样的条件下，布局整条产业链，投入大、产出少，显然是不经济的，为比亚迪的发展带来了沉重的包袱。

　　王传福被外界盛赞为“爱迪生和韦尔奇的混合体”。他技术直觉很强，产业机会判断也很准确。但是，对于目前的王传福而言，如何做好韦尔奇，带领比亚迪做好减法更重要。