凡客诚品CEO 陈年

　　成于野心，危于欲望。

　　信仰“尖刀文化”的陈年，曾笃信凡客诚品需要“快速做大”。不过，凡客诚品的疯狂扩张最终在2011年遭遇危机，从那时开始，陈年不再坚持“尖刀文化”，并对凡客进行了大刀阔斧的改革。

　　“我以前是尖刀，写文章写完一篇画一个句号便终点。但凡客诚品不是一个作品，画不了一个句号。”陈年告诉《环球企业家》。

　　在中国互联网圈内甚至说商界里，陈年是难得的一位总是愿意对外公开自己阶段性反思的人。“我们对去年的评价叫做不自量力。”他说，“回过头来可能需要关心的是：我们能力的边界到底在哪里？我们到底能把什么东西做好。”

　　陈年的凡客诚品并不是新模式，在其创立时，正是男装直销品牌PPG遭遇资金链危机崩盘之际。但一个有意思的话题是，他却未重蹈覆辙，反而重塑了一个失败者的商业模式。

　　从某种程度上说，是因为陈年踩准了时间点，避免了如PPG那样成为新商业模式开创初期的牺牲实验品。“传统行业创业好比登山，互联网创业好比冲浪。你只要踩上一个浪，保持住，它的高度就决定了你的高度。”美团网CEO王兴说。与之类似的说法来自更传统的制造业代表，海尔集团董事局主席张瑞敏：“台风来的时候，猪都会飞上天。”这句话曾被另一个中国商界的领袖级人物柳传志多次引用。

　　这其实无可诟病。能够抓住一个行业潮流崛起的机会，顺势而为，自然是识时务者。

　　但外界在去年以来对凡客诚品的质疑也多集中于此：过于倚重巨额营销费用拉动销售、品类推广过快、对营收规模过于迷恋……说到底，是对中国电子商务市场井喷行情期望过高。相应地，一路狂奔的京东商城也遇到了类似麻烦。

　　值得深究的问题是，凡客如果成功，代表了什么？凡客的失败，又会代表什么？

　　在很大程度上，凡客遇到的麻烦不是新问题，仍然是传统制造零售业所熟知的两个敌人：库存和现金流。过去一年来，陈年对此有了更清醒的理解：“我们并没有真正建立快时尚的供应链体系。”仍然是制造出成品后，送入库房，然后依靠广告等营销手段卖出，但到每季结尾，总不免产生大量过期存货。这样的生意链条，和传统服装行业并无二致——陈年后来发现，与其堆积成衣，还不如储备纱线，库存成本只有1/5，却可以在市场转向时及时调整和处理。

　　凡客之所以能够在5年间上演速度与激情，是得益于在营销、品牌等方面的互联网化。

　　所以，如果凡客失败，并不意味着中国电商独立品牌之路走不通，仍然是缺乏对库存和现金流的卓越管理能力。