3、鼓舞他人的能力。领导的实质是追随关系，而人们往往追随那些他们认为有助于实现个人目标的人，所以主管人员越是深入了解激励员工的因素是什么及这些因素怎样发挥作用，并把他们的理解体现在管理活动之中，那么他们的管理就会越有效。管理者必须十分明确，要想依靠员工使企业获益，那就必须帮助他们实现诸如金钱、地位、权力和成就等方面的需要，使得企业中的每个职位都让员工得到满足，懂得针对不同的人和情境界定和设计满足不同需要的方法并加以管理，以实现预期的反应。在一个企业中，不可能满足个人的各种需要，但小企业主管在安排每个人的工作时比大企业有更大的自主权，通过最能满足员工需要的工作安排激励员工，是领导魅力的具体体现。

　　集勇气、自信、博学、审慎和善解人意为一身的领导常常对初创企业发展有重要影响，小企业用领导魅力留人十分有效。

　　二、用职业发展留人

　　在大企业中，按资排辈现象较为普遍，因此，小企业善用参与、授权、晋升等手段会对人才产生强大的吸引力，因为真正的人才都有着较强烈的成就与权力取向，参与和授权是被赏识和受尊重的表现，它能满足归属的需要和受人赞赏的需要。鼓励员工参与管理并不意味着削弱主管人员的职守，它是提高优秀员工对企业忠实度的重要手段，让他们觉得在企业里个人职业发展前途可观，即使收入不如大企业，但可获得宝贵的经验，这种经验和积累对他们整个职业生涯的完善都会有所帮助，让员工觉得有奔头，他们才能安心本企业工作并努力发挥最大工作潜能。

　　我国联想集团就是靠为那些肯努力、有才干的年轻人提供了许多机会而发展起来的。从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权，你不会提拔人，你将不被提拔。同时还提倡“小马拉大车”，让年轻人在信任中锻炼成长，从而在制度上保证了年轻人才脱颖而出，在激烈的人才竞争中处于主动。

　　美国微软公司也是全球最吸引人才、留得住人才的公司。微软允许员工可以不考虑级别，公开发表任何意见而不必担心遭到处罚，扁平化的组织、开放民主的作风使每一个人都有机会充分施展才干。其次，公司要求主管“为公司寻找比自己更优秀的人”，各级主管的主要任务是帮助下属取得更大成就，而不是监督控制。公司在科技开发与创新方面鼓励冒险，允许失败，而不会遭到非议，良好的工作环境和职业发展机会使一大批创新型人才长期在微软工作下去。

　　三、用企业文化留人

　　由领导者在组织中倡导并营造的宽松、愉快的组织氛围对小企业留人也起到重要作用。设计和保持一个有利于实现业绩的软环境是企业主管的首要任务，它可以使员工之间彼此信任，协同合作。在小企业中，成员间更易通过各种非正式交往来加深感情，互相尊重，以增强团队精神。成员间可以直呼其名以增加亲密感，也可以以时时的问候、随意的着装和各种文娱活动来拉近彼此间的距离，管理者要时时处处尊重、关心员工，善于营造家一般的企业氛围，统一思想，使全体成员休戚与共、荣辱相依，从而加快组织实现目标的进程。

　　优秀的企业文化是许多国际知名企业不断发展壮大的法宝。日本丰田汽车公司成立于1938年，如今员工近五万人，生产的产品包括汽车的一切部件。丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，位居世界第三位。1999年美国《财富》杂志全球500强排行榜上丰田公司排名第十，营业收入达到997.4亿美元。长期以来丰田奉行“事业在于人”的经营理念，实施“职工建议制度”、“领导肯谈制度”、“走访制度”，并组建各种娱乐社团，平均每月都举行一次活动，届时各级主管都积极参加，与职工共同联欢，形成了一种独特的“丰田式”关系，这种关系为丰田公司在激烈的市场竞争中取胜提供了可靠的保证和强大的动力。每一位职工都有一种做“丰田人”和光荣感、自豪感和共存感，成为丰田公司发展的精神支柱。