地方开了一家很小的汽车餐厅,餐厅的生意十分红火。三年后,他们又洛杉矶东50英里的San Bernadino开了一家更大的汽车餐厅。餐厅的菜单内容丰富,有25个品种,包括牛肉汉堡、猪肉汉堡、烤牛排等。到了上世纪40年代中期,那里成了全城最好的青少年聚会场所。汽车餐厅出售的食品都价格低廉,越来越多的汽车餐厅开张后,商家们开始在劳动力上展开竞争。
创新之一:快速服务系统
随着当地经济的增长,劳动力也开始流向高报酬的工作,汽车餐厅服务员的高流动率使得餐厅的运营成本不断增加。最后,麦当劳兄弟得出结论:汽车餐厅的利润将被挤榨殆尽。摆在他们面前的路有两条:要么卖掉餐厅,尽管现在还在赢利;要么重新改造他们的经营模式。兄弟俩还不想这么早退休,所以他们决定花大力气,进行企业改造。
他们把菜单简化到只有汉堡包、吉士汉堡、饮料、牛奶、咖啡、炸薯条和馅饼。所有汉堡包都预先切成标准大小,并以标准程序进行加工。由于简化了产品线,他们能预先对食物进行包装,这样就大大提高了对顾客的反应速度。为了降低成本,他们把瓷器餐具换成了纸袋、纸杯和包装纸,这样就不用洗碗了。餐厅建筑也被改成了八角形,巨大的玻璃窗从屋顶直落到柜台。顾客订餐时可以看见食物加工的全过程。由于降低了成本并很好地控制了配餐比例,他们的汉堡包价格能低到15美分一个。在餐饮业,没有一家企业能和他们完全类似。自从重新开张后,麦当劳兄弟开始大展宏图。在1950年代中期,汽车餐厅的收入为35万美元,而麦当劳兄弟就分享了10万的净利润。
创新之二:特许经营权
麦当劳兄弟发明的快速服务系统很快被模仿,两年之内,加利福尼亚市场上,快餐店就像洪水一样泛滥起来……
时至1955年,出售地区独家经营权成了特许经营的首要规则,标高材料价格也成了通行的做法。地区独家特许经营的问题在于,拥有特许经营权的商家会分割他们独家经营的地区,进入更小的地区,把他们手上的特许经营权转卖给其他的投资者。DairyQueen发明的经营模式类似一个“批发商—零售商”模式。个体店购买了特许执照后,执照费使他们背上了沉重的负担,每层特许经营授权者又要从原料销售中拿走属于他们的份额,剩下给地方经营者的利润就十分微薄了。最后,许多店都被迫关门,或者在菜单上增加更多不需从特许经营授权者那里购买的项目。于是特许经营体系就失去了控制,不再能保证其质量和统一一致的服务。许多连锁店刚开始时都发展迅猛,但发展到几百家店时,大多数都停止了增长。特许经营授权者从出售地区独家经营执照中赚足了钱,但许多开店的商家却赔了本。
麦当劳的特许经营者赚的钱比自己多四倍,但将麦当劳发扬光大的RayKroc却因此发现了特许经营方式成功的秘密……
RayKroc是一个卖牛奶混合器的销售员。1954年,他从销售报告看到在加利福尼亚SanBernardino的一家小汽车餐厅在购买大量做奶昔用的牛奶混合器。他对此十分好奇,于是拜访了餐厅老板麦当劳兄弟,想搞清楚为什么一个小小的汽车餐厅需要用这么多牛奶混合器。在麦当劳兄弟那里看到的一切令他大开眼界,Kroc马上意识到如能在全国范围内扩大麦当劳兄弟的业务,其潜力非常之大……Kroc回到芝加哥,一周内他又返回西海岸,同麦当劳兄弟签订了一个合同,得到了麦当劳兄弟在全美的独家特许经营权。协议的有关条款规定,只能卖特许经营权给开麦当劳店的经营者,而不许把特许经营权分区出售,每卖一个特许经营权麦当劳兄弟收费950美元。Kroc向每位购买特许经营权的商家收取餐厅销售额的1.9%作为服务费,其中的0.5%用来支付给麦当劳兄弟,作为使用他们名字和营运模式的费用。
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