第二，给时间。空降兵进入企业后要有一个熟悉环境的过程，即使希望很快见效也要给“空降兵”留出合理的准备和实施时间。一般来说，空降初期是熟悉环境、定计划和做出人员配置安排的时期，这个时期一般就需要几个月。而工作的实施，特别是新项目的实施，往往要一段时间后才能显示出效果。如果是大型的项目，很可能需要一年甚至更长的时间。“给时间”并不是企业就放任“空降兵”工作，而只等最后的结果。企业老板还需要经常与“空降”来的职业经理人保持沟通，给予支持，对出现的问题也需要及时纠正。

　　第三，定战略。保证“空降兵”的工作有目标、有步骤地进行。确定战略目标，制定工作计划，建立监督考核机制，促进“空降兵”尽快适应企业，是用好“空降兵”的必要保证。战略包括目标和计划两个方面，企业领导人应该与“空降兵”共同完成目标和计划的制定，特别是阶段性目标和计划的制定，并在实施过程中发现问题、及时调整。需要注意的是，很多民营企业老板自己就缺少计划性，引进外部职业经理人的同时，老板自己也要适应现代企业的管理方法。

　　第四，明授权。就是企业要明确“空降兵”的管理权限。在目标和计划确定之后，企业老板就不要担心“空降兵”能力不足，不要担心实施变革引起内乱。更不应该再习惯于事必躬亲，向下越级指挥。授权，就是要责权利分明，完善绩效考核机制。由于“空降兵”与其所“空降”到的企业一般会存在一定的文化差异，这样的授权就要注意刚柔并济，通过人员调整和员工培训等方法来适应变革。

　　第五，配资源。包括物质资源和人力资源。企业不能期望“空降兵”一个人包打天下，而必须配备相应的资源。对新项目，开始阶段一定要有较大投入的，短期回报也不能只看单一财务指标而忽略了品牌、渠道等长期战略指标。另一方面，人力资源的投入则更加关键。一般企业应该对“空降兵”配备熟悉企业情况的一名或多名助理来协调工作，也有必要安排有经验的项目经理来配合新项目的实施。

　　说清楚、给时间、定战略、明授权、配资源，就是要有一个良好的管理机制和运行平台，用来充分利用“空降兵”的能力，支持“空降兵”的工作。虽然这样，这几年企业界空降兵的现象还是很多，成功的像是IBM的Louis Gerstner，不成功的也有离开公司的惠普的Carly Fiorina。虽然我们的公司与人家比起来差得很远，有些不可比，但其中的道理是一样的。

　　虽然空降兵因为缺少了平稳的延续性，会带来更多的挑战，但它在企业发展的某个特定阶段上，作为企业管理和改革的一种方法，看来还会继续存在。同时，这种方法无论是对企业，还是对新加入到企业中的空降兵本人，都会带来更多的考验。

　　企业管理的理论虽然很多，可在空降兵这件事上没有太多的指导，不像企业中的成本管理、市场营销一样，有些大家有相当共识的理论。空降兵的职务是任命而来，可以画在组织结构图上，但不是工作中形成的自然的领导力。因为这个起点的不同，过去的管理的规律在这里就可能不适用了。不过理论没有描述过的事，实践者有时也会有很好的认识。

　　企业大概会有三种情况导至空降人员出现，也就是公司重整，部门重整与组织进化。重整简单说就是企业或部门丧失获利能力，而组织进化则是为了导至新制度新方法而引进的人员，三者唯一相同的特点就是落地后要是不能打，很快就会阵亡。甚至你可能不知道子弹从那飞来。

　　当然也有另一种，就是原始单位主管因各种原因离开，而企业未内升反而引进外部人员予以"继承"，通常这种情况是唯一没有尚方宝剑的空降。同时企业主也希望在不变动任何组织结构与人员下稳定运作，所以就问题而言，你可能是属于这一种。因此我以这一种情况做为假设点回答。

　　要收服人很容易，但要收服人心，就很难了。如同企业仅需用钱与权，就能聚陇人马了，而前三者的空降人员，在收拢人心上并不是第一要务。因为能活下来的空降，并不需要特地去收服人心，而是完成任务。而通常降落后才在收陇人心的空降，我所知道的，几乎百分之百阵亡。所以我把条件假设为这个员工是你百分百不能拿掉仅能收服的人员。因为如果员工被称为油条，显然你已吃过他许多亏了。所以在收服之前，所有这些事与偏见，做为主管人员最好都忘掉。