在通用电气的600名高级主管中，他们的主动离职率不到5%,因为他们非常满意公司任人唯才的文化，能够在这里获得各种各样的宝贵经验。但是，别的公司总会来挖通用电气的墙角，人们很难拒绝别的公司提供的CEO职位。当身处要职的人离开通用电气时，尽管在当时来看，离任者似乎不可或缺，但通用电气的高层总有应对办法。他们懂业务，了解候选者的优缺点，他们能很快找到接任者。他们的目标很明确：公司的业务不能停滞不前，没时间让人心生悲悯，不能拖拖拉拉地做决策，不让竞争对手有机可乘。

　　大多数公司都将管理系统分割开来："今天我们谈论人才，明天我们谈论战略，下周我们谈论经营和预算。"但在通用电气，所有讨论都是连贯的。比如在战略规划和运营评估会议中，他们都会周密评估负责相关方案的人；人才评估会议则是从讨论公司的业务概况开始，因为业绩的好坏直接由参与者决定；业务评估总是从评估领导团队开始。每次见面都是领导者提供指导、观察人才的机会，久而久之，公司的人才储备也将越来越丰富。

　　在通用电气内部，人和人之间的对话非常坦诚，除了定期会议和讨论之外，日常交往和社交场合的交流使得领导者和员工之间非常熟悉。公司的CEO和主管人力资源的高级副总裁对公司600位高级管理人员都非常了解，包括他们的家庭状况、兴趣、好恶、技能、优势、心理倾向、发展需求，这600位高级主管几乎就像一家人一样。

　　通用电气使用的价值观和业务流程广受认可，但旁人却通常不能领会促使这个人才管理体系运作的微妙因素。在通用电气文化中，这些因素是一种本能，是再平常不过的元素：领导者开诚布公、能够直面实质问题；业务流程和人才管理流程的结合；将看似毫不相关的会议整合成一个连续整体的社会化系统。总言之，这些元素正是人才管理大师与众不同的地方。