服务型企业的客户体验是一个常说常新的话题。因为客户体验的不是功能型产品，很难被准确估量。不同客户对服务的心理需求和实际感受千差万别。同样的上菜速度，有的客人毫无知觉，有的客人则觉得慢到无法忍受；服务员的一个敷衍，也许就会让你决定从此再也不来这里吃饭。客户心理的天平非常微妙，须臾间就会发生倾斜。

　　服务型企业对客户体验的投入，往往不能在短期内被显著观测到，但对当期财务利润的侵蚀却十分明显——员工培训要花钱、控制客流会损失销售、不向客户推销产品会减少利润……客户体验评估的难以量化和投入产出的不确定性，使得客户体验的提升成为很多服务类企业的“传说”。但从长期来看，持续积累这样的努力，必然会聚敛为长期效应，形成不可估量的竞争力。正如当海底捞的服务员获得给一些客户的“免单权”时，企业自然会损失部分利润，而一旦这些做法切实转化为客户的口碑以及员工的忠诚度，其差异化竞争优势瞬间就锐利起来。

　　因此，服务企业的管理者必须学会在短期利润和长期口碑之间平衡；甚至，有时候谈及客户体验反而需要将关注度从客户那里暂时抽离，投注到员工身上。其中的很多技巧、流程和管理方法都不是秘笈，都能学会，关键在于管理者的心态和价值观，这也许就是所谓“海底捞你学不会”的深意吧。

　　不过分追求短期利润

　　对于服务型企业来说，短期的财务损益表有时很难准确反映真实的服务水平。一些无良民营医院通过广告密集轰炸提升客流，并竭力在每一位患者身上获得更高的客单价，短期的利润表会相当漂亮，但这只能是竭泽而渔。客户体验好的服务企业往往有一个共性：对利润不过分追求。

　　北京华兆益生是一家高端体检机构，成立于2005年，目前在北京有两家分店，员工人数300多人，年接待能力客户9万人。瑞尔齿科是一家连锁的牙齿医疗机构，成立于2002年，目前在全国有20家诊所和1家口腔医院，年销售额约2.5亿元。华兆益生依靠自有资金内生式增长，资本结构简单，没有风投。瑞尔齿科接受过两轮风投，但在过去十年中也保持了相对稳健的增长速度，没有急于求成。访问这两家企业负责人的深刻印象之一，就是他们对于利润的平和态度。

　　“美国的齿科诊所的净利润率大约在10%~15%，我们公司在8.5%左右。”瑞尔齿科总经理李天军说，“绝对没有必要追求超出行业平均利润率的回报，否则公司可能会出问题。”

　　“我们的利润率甚至比低端一些、规模更大的那些体检机构更低。对利润和规模的追求不是我的目标。”华兆益生董事长王庆超说，“我的目标是在北京开不超过4家的分店，每年接待能力达到15万~20万人。”他强调说，华兆益生只开单店面积在2400~5000平方米的大店，因为大店容易集中优质管理资源，服务质量和体验更好。不追求分店的数量，但希望每家店都是精品。

　　李天军说，和许多国内的民营牙科诊所不同，瑞尔从来都不做百度竞价排名和网络软文，由此带来的烦恼是，即便有人在百度上搜索“瑞尔齿科”，网页链接也常常和瑞尔没什么关系。但他认为，所有和健康相关的服务产业，长期积累的口碑和信誉才是正道。“医疗产业一个最突出问题就是医患之间的信息极大不对称，很多小医院在利用这一点进行包装，甚至刻意加大这种不对称性，以赚取短平快的钱。而我们要做的是去弥合信息鸿沟，让消费者自己作出判断。”他认为那种向病人推荐各种昂贵项目的做法必须摒弃，“都是在利用信息不对称赚钱。”瑞尔的医生会为患者提供几套可行的治疗方案，并明确告知利弊、消费金额，选择权在患者自己。有些患者觉得瑞尔太贵，于是只挂个号，获得医生的诊断意见，再去公立医院做治疗。瑞尔对这些做法都保持开放态度，医生甚至会建议他可以去哪个公立医院，找哪位医生。“我们力图让顾客感觉到，我们关注客户的口腔健康，而并不是只关注钱。”

　　王庆超则分析了员工感受与用户感受的关系。“2000平方米的体检机构，如果每天接待100位客人，员工会觉得比较轻松；如果每天接待超过200人，他们就忙不过来，或者累得够呛，自然会产生抵触情绪。他们抵触了，客户感觉也不会好。所以，每天的客户接待量必须控制在一个合适的范围。”