良好的开局是成功的一半，然而不少企业的“十二五规划”却让人担心。尤其是那些强周期性行业中的央企，只见自己闭门规划，不见对国家、产业、经济区域相关规划的反应和传递，规划缺乏动态性。

　　过去我们讲战略，认为预谋得越充分，应变就越从容；预谋得越完善，应变方案就越多元；预谋得越完整，应变起来资源就越多。但现在的问题是，我们预谋的出发点就错了：我们总是在静态预谋——从自身既有优势出发进行预谋，而非动态地规划。实际上，即使有意进行动态规划的企业，在战略规划过程中也很容易陷入迷思：到底是选择自己擅长做的，还是选择外部环境要求做的？如果只做擅长的、目前能够做的，实际上发展空间就会不断自我收敛；但如果去做被那些本质规律验证了应该去做的，又担心自身能力跟不上。这种挑战实质是预谋与应变的不对称。面对这种不对称，企业应该如何在思维上取得突破？如何进行趋势管理、机会管理，保持自身柔性而不被路径依赖绑架？

　　跨越产品运作平台

　　目前中国多数企业仍然是在做产品而不是做平台。何为平台？平台本身可能是产品或者服务，同时能借用其来服务于若干同类或相关产品。所有企业都有望从产品型行为上升为平台型行为，飞机、汽车有平台，品牌也可以有。例如，很多企业开始推整体解决方案，在此基础之上推出若干新应用、新产品。推一款产品需要花费大量的品牌塑造成本、客户寻找成本等营销成本，但平台化以后客户阶层就可以彻底被锁定。

　　广东省属国企广新控股是平台化运作的一个案例，目前已在全球范围内拿下价值几千亿美金的矿产资源。公司凭借多年在海外开展贸易积累的资源，带领着若干省属市属国企和民企到非洲拿矿、勘探、开采、修路、建港口、跑海运，最终围绕其形成各有分工、同心多元的结构，成了广东企业界的带头大哥。而反平台运作或者说去平台运作，则往往造成遗憾，例如中铝巨资收购力拓部分股权。实际上，央企凭借拥有的经济资源足够走在其他企业前面，不至于在价格最高峰时期被资源企业愚弄。

　　卡位，而非特长

　　很多企业已从特长型转向了卡位型：不是自己擅长做什么，而是卡位做什么？不是做自己最擅长的，而是做最大回报率的事情——这就是典型的卡位型思考。从发展来看，很多二次、三次创业的企业会重新思考自身的优势是什么，进而思考如何占据最有利的地形地位，沃尔玛就是一例。沃尔玛此前一直认为自己是做零售的大王，持续在商业地产、物流地产、清算系统、物流管理、账期理财等方面发力，但现在有了新的思考。公司逐渐意识到最大的长项不是做零售。而是协助客户进行采购，帮他们找到最便宜的生产厂商，进行最严密的跟单，做最合适、最强劲的物流管理、海运、分销。现在沃尔玛谋求成为全球最大的贸易商，不是在企业之间做贸易，而是在地区之间、大洲之间。

　　颠覆基地思维

　　很多企业已从基地型思维转变为布局型思维，从思考自己的基地在哪里，转变为如何更好地布局。长此以往可以预计，区域型、单体型公司战胜不了全球化公司，而全球化公司又战胜不了全球整合型公司。全球整合型公司的特点在于，营销中心、生产中心、行政中心、金融中心处在不同国度、区域，哪里资源便宜、哪里效果好就在哪里布局，真正做到融全球优势资源打造全球运作企业。例如华丽，最近到东南亚发展农业，本质上是帮助中国突破18亿亩耕地红线，把中国最稀缺的土地和水资源进口到境内。