2012年，大公司都在尝试把公司做小。为了保持对市场的灵敏度，海尔将传统组织管理的金字塔转变为到三角，贴近市场的是2,000多个自主经营体，每个自主经营体被授予足够的权责，以保证他们可以及时响应市场，对市场负责。

　　互联网行业更是掀起了这股浪潮，无论是盛大、搜狐还是阿里巴巴，他们的每一块业务干脆采用独立子公司的管理模式，原来只有一家公司的腾讯和百度，也往小里做。前者拆分出高鹏，百度拆出奇艺和乐酷天。

　　以往，大公司可以凭借自身优势挤压中小竞争者，但是今天，借助互联网和各种IT工具，小企业赢得了不同以往的竞争环境和灵活优势，大企业反而因为内部管理层级过多，信息传导失灵，对市场反应速度变慢，加速企业与市场的需求产生“脱节”。如何保持对技术、趋势的灵敏度以及组织活力成为众多大企业领导者思考的必须课。

　　博斯大中华区总裁谢祖墀博士表示，把大公司变小的战略调整，可以促使业务创新，在业务运营方面能够实现精细化管理。企业最终必须通过自身的能力建设立足于市场、赢得消费者。将大公司变小不失为战略和组织层面上搭配能力建设的辅助措施，可以更好地发挥非线性思维，捕捉大环境的改变，而非着重眼前问题，专注运营改进。

　　大公司变小的核心是令企业竞争力变强

　　早在上个世纪70年代，英国经济学家舒马赫（E.F.Schumacher）写过一本风靡一时的著作——“SmallIs Beautiful（小即是美）”，他认为小企业更有活力，也更有创造力，而缺乏活力和创造力的大企业则奄奄一息。当时把企业“由大变小”成了一股热潮，以此克服企业规模变大后所引发的种种弊端。

　　到了上世纪90年代，“大公司革命”又流行起来。随着一系列管理变革和转型，很多大企业又焕发出了新的活力，重新成为主导行业发展的重要力量。当时大公司革命提过一个词：重构（Restructure）。与之前不断把企业规模壮大的“并购”相反，“重构”采取的手段包括剥离非核心业务、把企业拆分成若干独立运行的个体、变卖部分资产等。表面上是力图把大公司变小，但其核心则是把企业竞争力变强。

　　复旦大学管理学院副院长薛求职教授表示，重构分为三个层面，一是业务、战略层面，二是财务层面，三是组织层面。事实上“重构”的难度很大，相对简单而有效的做法是实现治理上的“分权”。例如，ABB公司把自己分成了3000多个独立核算的单位，每个核算单位所拥有的员工往往只有几十个人，把一个庞大的公司变成众多小公司联合成的组织，既拥有大企业的整合性优势，也不失小公司的灵活。

　　普华永道合伙人孙永玲博士认为，解决这些“大公司病”，首先，需要在战略层面依据行业发展的驱动因素和企业成功的关键要素进行业务结构的优化和重组，塑造自身核心优势，提升市场竞争能力；其次，在组织层面通过实施事业部制或子公司制进行适度分权，明确权责体系；最后，在运营层面需要进行业务价值链一体化的流程优化，并通过客户导向的考核驱动实现对市场的快速反应和有效应对。

　　今年5月，宣布进行组织架构重组的腾讯，其领导人马化腾显然了解自身优势和面临的市场挑战，腾讯的成功是来自对用户需求的长期关注、对外界技术和趋势变化的高度敏感。然而，今天腾讯员工已经达到2万人，为七年前的七倍，组织的身躯日趋庞大，互联网领域小公司创新风起云涌，腾讯要在下一个五年有长期的增长，组织架构的调整必须适应外部的市场快速变化。

　　马化腾在给员工的信里说：“这次调整的基本出发点是按照各个业务的属性，形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠，在事业群内能充分发挥‘小公司’的精神，深刻理解并快速响应用户需求，打造优秀的产品和用户平台，并为同事们提供更好的成长机会；同时，各事业群之间可以共享基础服务平台以及创造对用户有价值的整合服务，力求在’一个腾讯’的大平台下充分发挥整合优势。”