就如同价格优先的模式。其背后隐藏着的是否是对供应商的巨大挑战和伤害？如果是简单的自我促销，局面和力度都是可控的，一旦产业链里的所有巨头玩家都加入其中，“0毛利”、“0元购”、“决战日”逼迫惨烈的价格拉锯将愈演愈烈。无论从品牌还是成本，都让供应商倍感压力。如果为了争夺上游供应商优质资源，几大巨头强迫供应商们做出非此即彼的站队选择，更是一种破坏性的商业局面。

　　同样的问题也体现在“用户体验的边界”上。以211限时达为例，京东标榜上午订单下午送到。而刚刚进驻北京的易迅打出一日三送的旗号，明显是瞄准京东而来。“我们每天不断地抬高门槛，做到极致，让所有的竞争对手永远跟不上我们。如果谁也做到211了，那我们明天一定有更新的服务推出来。”刘强东甚至以此为傲。

　　而在美国，在亚马逊上的顾客却愿意接受3天到一周的时间收到订单。两种状态中间的误差究竟出在哪里？有业内人士曾经提出过这样的反思——中国的电商环境正在用自己制造的“竞争优势”斗争而拉高成本。种种“不得不”是促进还是一种阻碍？

　　显然，京东的存在逻辑和走向进一步成功的路径静态看和放到产业大局中去实际运转，很多情况将会发生变化，而这些大大小小的变化虽然不能颠覆京东的价值，但的确会对其价值实现的路径和成本形成影响。所以要探讨京东的未来，可能不得不跳出京东本身来看才能更加准确。

　　跳出京东看京东

　　京东的对于电子商务产业的意义是什么？

　　过去几年的快速生长，让京东成为一家巨大的电商企业。从2011年的交易额210亿到2012年的600亿，这家公司实现了翻倍的增长。它是中国最大的综合网络零售商，2012年第一季度以50.1%的市场占有率在中国自主经营式B2C网站中排名第一。

　　作为中国B2C行业的开创者，这些年京东带给业界很多启发式的实践和创新。自起家以来，就以3C领域的低价、快速扩大规模而著称，并塑造了网购3C产品价格最低的形象。

　　从竞争方式上，京东开启了具有颠覆性的模式，以引发的登峰造极的价格战，电商企业之间密集的口诛笔伐，而为业内永远记住，今天很多人想到价格战，已经默认其成为电商产业的定式。

　　这件事的正向效果，是极大的促进了大众对于电子商务的认知，价格的拉动客观上引入了不少“初次用户”，加速引爆了电商市场在中国的高速发展。

　　当然这件事也有负向的问题，过度的价格战使互联网原有的流量效用被衰减，惨烈甚至虚假的价格战，在很大程度仍然带着中关村的拉客味：我这儿最便宜，但顾客一到柜台发现并非如此。而电商把这种玩法从线下拉到了线上。一旦顾客发现，对电商失去了根本的“信任”根基，通过营销而产生的流量效果势必越来越差。

　　实际上，低价模式似乎也让京东遇到了天花板，一方面试图拉高毛利的过程决定了不可能持续低价，另一方面是强烈的外部追赶，所有对手都有共识，欲击京东先拼价格，亚马逊、天猫、苏宁易购、国美及库巴等被京东开了窍的对手都发动了价格进攻。

　　与此同时，被京东积累起来的用户和服务也在面临与众多力量的挑战，比如苏宁下沉到三四线城市的自提网络，雄霸南方的易迅也以一天三送高调进入北京，而亚马逊在2012年相继建成华东、华北的大型物流中心，也将后端仓储物流到前端销售环节打通。

　　京东在和时间赛跑，外部的其他力量都在和京东赛跑。而在这个过程中，从前建立起来的一切方法都被产业接受为“常识”，京东的惯性打法自然会让人觉得在产业力量的彼此牵扯映衬之下显得平庸。

　　为了跳出这个局面，京东其实做了很多动作：比如推出了自己的大学和培训；推出了全球网站、奢侈品频道，即将上线的搜索广告平台京东快车；收购了拥有第三方支付牌照的网银在线；投资40亿建立两大云计算中心，包括供应链金融等，也有电商消息人士透露，京东已经低调做了几个自有品牌。

　　不过也有业界人士表示，京东并不需要鲜明锐利的新方法。只要做好用户体验，“重剑无锋、大巧不工”才是它应该有的格局。而且京东的战略多是长线布局，比如物流体系，或者是对信用的建立，这个长期的积累过程并不会在短时间内爆发出来，反而可能加剧现阶段的消耗。不过当这个门槛被提的很高时，那种能量将难以追赶。

　　其实一直以来，刘强东对整个公司都有清楚的方向和节奏，也很笃定自己的价值体系和方法论，并对外界的声音不太在意。而2012年底，最让京东甚嚣尘上的是内部高管频频离职的消息。继年中3位高管离职之后，CTO王亚卿和POP平台的负责人张守川变动的消息不胫而走。再一次将京东置身产业和自身的巨变之中。

　　对面临的一系列变化，有人透露刘强东似乎也开始重新思考，“曾经刘强东之于京东的符号感太强，加上刘的作风又随性高调。但经历过一些事情，刘现在变化很多，也放权很多，一些曾经亲力亲为的事已经不太自己都做了，你找他说事，他会停下来想一想再回答你。”当面对《商业价值》记者时，这位强势的CEO也用一句“我会不同阶段做不同事”婉转表达自己的改变。