凡客CEO 陈年

　　自述：陈年，凡客诚品CEO

　　案例合作：新浪科技

　　在2011年的上半年，凡客犯了错误，导致过去一年很长一段时间，我们一直在治病，一直在动手术，一直在排雷。我真的挺感谢2012年，因为它给了凡客这么长的时间做调整。

　　2010年，凡客增长得太好了，2011年第一季度也太好了。我们曾经很膨胀，那是一种情绪。当我的心态变化时，管理团队的心态也在变化，员工的心态也会变化。这一层一层推展到他们的每一个动作，对待合作伙伴的态度，这些都会变。

　　现在想想，如果当初凡客上市了，现在不知道会惨到什么地步。一个公司上市后，我们怎么可能有机会做出这样翻天覆地的变化来。

　　减少产品SKU

　　2011年，凡客做了一系列的调整，最大的改善是产品。因为2011年凡客扩张了很多品类，所以我们很多品类都做了收缩。我们当初在规划的时候提出，2012年的产品要做到专注和专业。从2011年9月底宣布成立5个事业部，到现在其实已经是6个大的事业部，6个小的事业部，主抓19条线，这就是非常清晰的安排。

　　2011年9月的时候，凡客其实很混乱，5个事业部的成立也仅仅是为了调整的权宜之计。到了2012年的9月，我做了今年春天的规划，就是在跟这11个事业部做过19条线的规划。比过去感觉要轻松、清晰多了。在2011年的这个时候，什么都看不清楚，迷雾一团。

　　首先是品类看不懂了。太多SKU（Stock Keeping Unit库存量单位）了，其实最重要的是没有专注的团队做专注的事情。人的精力是有限的，内容有很多，你不可能在半年里面就完成团队的快速扩张。

　　大家都很想知道我们专注的几大重点品类是哪些，但我去了几个传统企业以后，发现大家把这个当做最大的秘密，谁都不告诉我。我去问产品品牌，我说你的产品结构是什么样的，我问了三个小时，他都不告诉我，但是凡客的东西是一目了然的。

　　我们裁撤了很多品类，可能用户没有太大的感觉。其实从我们内部来说，感觉还是很明显的。从用户角度来说，还只是大类的分配，但是大类下面又做了很多SKU。我们的SKU比之前少了一半。

　　外界有种说法是觉得以前凡客扩张太猛了，有很多库存压力，导致现在要收缩。但其实库存压力是一个财务的压力，我们希望回到产品本身、关注客户体验。从这一点上，我们在看的主要是自己的能力。我们对2011年的评价叫做不自量力。既然是这样一个评价，我们回过头来可能关心的是：我们能力的边界到底在哪里？我们到底能把什么东西做好。