控制还是授权？

　　所有组织都至少需要一个控制流程，以连结企业所有者和那些实际负责实现那些目标的人。那些忽视执行纪律的机制、忽视共同标准以及不尊重外部监管的公司，往往是在铤而走险。一家全球性能源集团就是典型，在被曝对内部分析员基于乐观假设制定指标、大幅夸大石油和天然气储量的行为监督不力之后，公司股价大幅跳水。

　　但矛盾的是，过度控制容易驱动不良行为。如果把员工紧紧束缚起来，往往会破坏员工的目标感，损害他们的内在动力。这些“转盘杂技演员”般的CEO的诀窍是，在企业运转和市场背景之间取得平衡。通常，公司在必须改变方向时可能会需要更多控制，而在设置了新的课题后更需要授权。

　　四年前，一家主流的全球性技术公司从危机中恢复过来，它是怎样做到的呢？当时，这家公司被迫放弃200亿美元无法兑现的合同，同时还面临着破产，于是新的高管团队大刀阔斧地削减了成本，重新谈判了旧协议，改变了原有的做法，并加以前所未有的严格控制。后来公司（包括10万多名员工）保存了下来，但高管们在这一过程中发现，它已经失去了实现其首要任务的能力，即推动有机增长的创新力。因为大幅降低成本，公司的高层团队和中层管理人员之间已出现令人意想不到的“父子”关系：这些中层经理们开始习惯于被告知怎么做，也习惯了少得可怜的回旋余地，他们最终失去了探索能力。高层管理人员的这棵“树”过于庞大，已没有什么能够在它的树荫下成长。

　　于是，这家公司的解决方案是引入一种叫“信封”的领导方法，它首先是定义一组边界。员工不能超越它们，但在它们内部可以完全自由创新和发挥。虽然其他企业都试图复制这一做法，但很少像这家公司那样将这一方法运用得如此成功。授权的“火焰”首先从能力最强的600名领导人开始“烧”，再“点燃”不同的业务部门，让其普遍推行。同时，该公司的宗旨、愿景、使命和价值观都重新拟定，并以此培训领导者。这个“署名过程”（五个核心步骤，这是真正的差异所在）大体就被构建出来了。然后，评估和奖励显著收紧，以回报那些“明星”员工和努力积极的管理人员。由于公司在更严格控制的基础上，增加了更大程度的授权——正如杂技演员的“盘子”平衡与旋转性能同时增强——组织表现得到优化。该公司销售再次增长，整个组织焕发出新的活力。

　　如何平衡一致性与可变性？

　　生产高品质的产品、按时提供给客户，并保证自己在该价值链上的每一个点都处于相同的档次，是企业在大多数行业中取得成功的关键。变异就是浪费，而且耗费时间，同时也是对客户潜在的疏远，因此大多数组织主张攻击和消灭变异。

　　然而对人类而言，一致性往往可能僵化成死板的思维方式，这一方式以害怕个人及组织的失败为特征。我们通常感到，失败的痛苦双倍于成功的喜悦，这样员工自然倾向于保护自己和自己的团队，行为也可能在无意中阻碍创新和适当冒险。然而，无论是爱迪生试验灯丝的无数次失败，还是3M在发明胶水时却意外发明了不干胶，错误有时可能是发明之母。正如谚语说，“如果你不摔倒，就永远不会滑雪。”

　　很难想像，还有哪一个行业比药品行业更需要在一致性和可变性之间保持平衡。生命危在旦夕，同时新化合物的开发和推广成本，往往达到数十亿美元。面对若干行将届满的许可证，世界一家顶级制药公司发现，其可靠性和一致性的传统已经成为一种限制性的思维定式。虽然它迫切需要做出新发明，但维持现状的偏见束缚住了组织，确保、治理、控制牢牢地冻结着组织。对于失败的恐惧、对于把事情做对的痴迷，产生了大量上百页的PowerPoint演示文稿来论证、来防卫，却鲜有富实际意义的产品开发进度。

　　当然，行为问题也层出不穷。过多的“说”，而不是“听”的文化，甚至一些高管冲着下属大喊大叫。在所谓企业“放松日”上，一种臭名昭著的“笼斗”运动（被称为“人类斗鸡”，涵盖了拳击、摔跤、格斗术等）也粉墨登场。这一从高层传出的信号，似乎昭示着这里的文化确实就是“狗咬狗”。

　　事情发展的顶点是两位科学家，因为对遥遥无期的批准时间感到失望而出走，成功建立了自己的研究公司，并被前同事公开称赞是打破令人窒息的官僚主义和专制文化。但留下的人斗志仍会被消磨，能量也会在组织中消耗殆尽。

　　最终，这家公司设计出了解决方案：一是配置了“富余人员”，在严峻时期这确实是大胆的举措；二是对各种不当行为可以直接反击。最恶劣的行为被消除了，公司也澄清，类似“笼斗”的态度是不容接受的。此外，这家公司通过“投资聪明人”来提高创新率，它开始通过建立全球科学家社区，鼓励他们打破地域界限、行业学科进行交流，从根本上改造组织的“社群结构”。

　　成功的实验，通常比失败的实验更受到重视，但在这家公司的文化中，它们都有了自己的位置。强调对“我们的思想财富”进行交流，提升了知识（实验、创新）创造财富（经济进步）的观念，并显示了精巧的语言是如何小心翼翼地推动变革的。其结果是，产品研发的管道增加了，随着时间的推移，利润也恢复了增长。

　　诚然，把变化置于确保稳定的来源上促进变化，或者在企业需要激发新思想时聚焦于边界和控制，都是违反直觉的。然而，试图调和这些紧张的行为，有助于领导者把视线放在“旋转的盘子”上，并确定何时干预以保持组织“重心”是必要的。根据我的经验，更加集中、高效的组织表现，大多出自那些欢迎组织生活中各种棘手矛盾的领导者之手。