现在，中粮足够大了吗？

　　中粮不够大，曾经是中粮集团董事长宁高宁的心病。他曾经对下属说，不要觉得自己了不起，放在世界范围内，比起国外那些百年老店，中粮还是个小学生。中粮集团总裁于旭波也曾经说，国家给中粮的任务之一，就是稳定粮油市场，但是如果在市场上没有主导优势，这个稳定市场平抑物价的作用就根本无法实现。说这话时，是2009年底。说到中粮，普通人最先想到的应该是福临门食用油，后来中粮搬家，坐落于北京朝阳门的办公大楼就叫“福临门大厦”，可见这一产品对中粮的标志性作用。但是，由于在粮油市场上的市场份额远远逊于主要竞争对手“金龙鱼”（益海嘉里），那时，中粮有点自卑。

　　所以，2009年，中粮提前完成五年战略目标，提出了打造“全产业链粮油食品企业”的新战略。这一概念除了指出未来的战略方向，明确了九大业务板块的关系，还有很明确的实用性。所谓全产业链，就是要携资本之勇，顺着各条产业链主动出击，整合优势资源，坚定地做大做强。

　　3年后，中粮集团的资产规模和利润规模各自增加了1.5倍和1.3倍。2011年2597亿元，比2004年（上一个五年规划之初）增长4倍。利润总额2011年102亿，比2004年增长6倍，7年累计实现利润总额473亿。中粮的资产规模和利润总额均实现了飞速增长，2012年中粮连续19年入围《财富》世界500强。按照宁高宁自己的判断：“目前，中粮的资产规模基本可以与国际巨头ABCD四大粮商比肩，这给中粮的进一步发展和参与国际竞争提供了基本保障。同时，中粮的利润第一次跨越百亿门槛，净资产收益率高过央企平均水平，在市场上基本占据了第一、第二的位置，成为了行业领导者。”

　　更值得注意的是，这是中粮集团利润总额手次超越100亿大关。这意味着中粮不仅在做大，也在逐步做强。所谓的强，就是在经济效益上有切实的回报，否则，做大了也不过是虚胖。不过，许多中国企业的发展历史证明，当企业发展到一定高度后，往往就会遭遇天花板，很难再突破自我。这三年，中粮为了实现全产业战略，进行了不少整合和收购，企业资产规模的连续扩大，也对中粮的消化整合能力提出新的挑战。毕竟，全产业链的实践，在国内缺少成功的经验模板。中粮会遭遇自己的天花板吗？

　　中粮方面也承认：“要控制投资节奏，实现内涵成长，在经营水平、系统能力、竞争力、产品力上进行提升，真正地抓系统、抓细节、抓产品、抓运营，使中粮的资产发挥更大的效益，这才是中粮未来长期可持续发展的动力。这一步的难度会大过我们规模扩张的难度。”

　　对此，宁高宁认为，中粮距离所谓天花板还很远，“判断有无‘天花板’最少需要两个指标，增长乏力和总体量遇到瓶颈。增长乏力是企业遭遇‘天花板’最直接的一种表现。中粮2006年营收603亿元，2007年892亿元，2008年1012亿元，2009年1057亿元，2010年1300亿元，直到2011年1822亿元，从数据上说，6年平均增速在20%以上，中粮增长情况依然较好，没有出现增长乏力的问题”。

　　宁高宁认为，粮食产业是一个关系国计民生的战略产业。随着国家解决“三农”问题的深入和持续，农产品将迎来一个快速增长的好时期，中粮所从事行业基本与农业相契合，中粮集团主要产品市场份额，如大米、面粉、食用油、葡萄酒等多个产业稳居行业第一、二名，成为了行业领导者。从国际上说，中粮集团在规模上可以与ABCD四大国际粮商比肩，这给中粮的进一步发展和参与国际竞争提供了基本保障。

　　但另一方面，中粮集团这三年的全产业链试验，虽取得不少成果，但是尚未进入收割期。宁高宁认为，全产业链战略最根本的目的，是避免单纯的规模扩张，转变发展方式，实现有内涵有质量的增长。其核心价值是通过对全产业链的系统管理、关键环节的有效掌控、各产业链之间的有机协同，提升资源使用效率，形成核心竞争力，保证增长的稳定性、持续性、成长性和整体可控性。这意味着，“全产业链是一个系统，包括资产布局、资源配置、协同运作、组织架构、管理提升、人力配置、企业文化等诸多方面。全产业链也是一个过程，不能从时间节点上割裂开来说什么问题解决了，什么问题没有解决，每一个系统都在向前推进。就目前来看，全产业链实施3年来，进度还是比较快的”。

　　他举例说，中粮创建了营养健康研究院，为研发创新建立了制度和机构保障，但是进一步提升研发创新能力，增强中粮产品的科技含量，向价值链高端转移，还是一个需要不断强化的过程。再比如，在农产品的收购源头，不断创新金融模式，大力发展订单农业，截至2012年，中粮订单农业达到350万亩，涉及农户155万户，未来这一规模还需要不断扩张。