横宽纵深全力推进

　　2012年两会期间，自张近东提出苏宁品牌要去电气化、运营要超电器化，并强调要兼顾线上线下、虚实并举，苏宁云商模式就经常被质疑为“左右互搏”。

　　在苏宁内部，这种争议同样存在。由于苏宁电商和店商的绝大多数运营者是两个牌子、一套人马，因此，如何两者兼顾就成为现实存在的绩效考核难题。

　　但自2012年下半年，以苏宁北京大区等一线超大、电商发达城市试点“合二为一”的绩效考核为起点，苏宁全国大区都开始普遍推行。

　　到了2013年，随着马云在阿里巴巴架构调整、公司“化大为小”提升运营效率，苏宁总部放权、组织扁平化和“横宽纵深”的改革在2月21日正式对外发布。

　　所谓“横宽纵深”，用金明的话说，横向即是品类细分，构建3大事业群和28个事业部，强调专业化；纵向则是新增16个大区，覆盖更多城市，力推本地化服务。

　　在苏宁云商的新模式下，苏宁将覆盖实体产品(如电器、母婴、百货等)、内容产品(如视频、游戏、资讯等)和服务产品(如生活服务、商旅服务等)三大类，并成立连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部，形成总部管理层、总部经营层、地区执行层的组织架构。

　　其中：连锁平台经营总部负责线下所有实体店面平台的经营管理，并分为连锁店事业部、商业广场事业部、乐购仕事业部三大事业部；电子商务经营总部负责电商所有业务的经营管理，依照实体商品经营、生活服务、云服务、金融服务等，分别成立了网购事业部和移动事业部、本地生活事业部和商旅事业部、数字应用事业部和云产品事业部、金融产品事业部；商品经营总部负责各类商品的经营管理，在电器类、百货类、日用品类、图书类和生活服务类的基础上进一步细分出黑电、空调、洗衣机、厨卫、生活电器、通讯事业部、电脑、数码、OA、百货、日用品、母婴化妆品、图书等众多事业部。

　　不难发现，张近东和马云殊途同归，张近东强调店商、电商和零售服务商“一个都不能少”的“云商”策略；而马云尽管明确将阿里巴巴定位为零售服务平台，却也力求按照产品类别更清楚地划分边界，明确责任和目标。

　　“以前，公司事业部和大区的矩阵结构常有交叉，财务、人事等辅助部门激励体系不够，很难避免大企业陷入过程管理而相对忽视业绩导向的弊端，现在，通过细分，这些部门也以可以有更明确的业绩考核。公司还在进一步长期股权激励。”苏宁云商高级副总裁孟祥胜说。

　　看好“城镇化”三线发力

　　除此之外，在地区执行的运营层面，苏宁还拆分增设16个大区，进一步强化纵深扩展、精耕细作，包括沿海发达的华东、华南、华北以及人口密度较大的华中、西南等44个大区在内，苏宁海内外大区总数达到60个。

　　“新增大区主要在三四线城市。”金明透露，随着苏宁云商在全国60个终端物流基地的投入运营，优化竞争激烈的一二线城市门店布局，并加大三四线城市发力，将极大提升苏宁的整体营收业绩。

　　其实，早在2010年，苏宁就提出了强化三四线城市门店布局的策略，但因为物流等终端的服务体系不匹配，包括接下来在2011、2012年严峻形势下重点发力电商布局，三四线城市发力也因此被相对推迟。

　　金明说，两会召开在即，虽然很多事情尚无定论，但城镇化一定是大趋势，苏宁云商现在也有足够的资源和能力来支撑在三四线城市的发力扩张，循着这样的组织设计和逻辑，大区细分水到渠成。“此次架构调整，线上线下两大开放平台、三大经营事业群、28个事业部、60个大区组成了苏宁的联合舰队。我们一方面保障各项业务的独立经营，同时也推动业务之间的相互融合，实现1+1>2的效益。”孟祥胜说。

　　明挑阿里 暗战万达

　　在“云商模式”对外发布之后，张近东的心情很好，虽然嗓音还是因讲话太多而有点沙哑，但针对媒体曾报道其与马云“明战”、与王健林“暗战”的调侃，他也稍加回应：苏宁置业即便做再大，也是围绕零售为中心；万达商业涉足零售和电商，但终归是商业地产为主。

　　这也是张近东第一次对外置评苏宁可能是下一个“隐形万达”。

　　但不管怎样，在中国企业多元发展的过程中，苏宁和万达的相遇只是时间问题。虽然仍会各有侧重，市场也足够两家企业各自做大，但只要苏宁云商坚持提高物业自有率，苏宁置业就必然要开建更多的苏宁广场，这与万达的商业地产为了吸引人流、开辟零售和电商板块的运营逻辑一脉相承。