企业中的文化是否被有效管理的标志，长期要看财务、市场业绩；短期要看员工的精神面貌、内部的管理水平和运营效率；有形的要看员工共享的行为习惯、共享的管理语言、产品和服务；无形的要感受团队氛围，洞察共享的价值观甚至世界观、人生观。一言以蔽之，“全体员工的思想是否被武装？企业是否具有高绩效的文化并持续创造高绩效？而不是仅仅停留在是否把核心价值观贴到墙上，挂到嘴上，印在书上等形式上”。

　　3、企业文化不仅应该包括“价值文化”，更应该包括“执行文化”。

　　始于上世纪80年代初的企业文化研究，关注两个命题：

　　1、日本企业为什么迅速崛起，把美国企业打得“溃不成军”？

　　2、纵观历史长河，为什么有些企业能够持续生存、发展，保持卓越？

　　从日美两国企业的比较，从优秀和卓越企业的比较，从基业长青到短暂辉煌企业的比较，在这一阶段，“比较研究法”使得企业文化长期聚焦于“价值文化”，即把弘扬核心价值观、构建愿景、明确使命作为文化管理的核心内容。

　　而随着上个世纪90年代，在“创新、变革”的主旋律下美国企业赶超日本企业，再次引领全球管理实践。参与其中的卓越美国企业领袖如郭士纳、杰克-韦尔奇、拉里-博西迪等，在对其文化管理实践进行总结时，都把成功关键归纳为执行文化及高绩效文化的建设；而纵观中国一流企业如华为、联想等的文化管理实践，可能我们无法一下辨析和总结出他们的核心价值观，但是我们都无法质疑，正是强执行文化、高绩效文化成就了他们今日的“江湖地位”。

　　“比较可以得出差异，但比较得不出全貌”。传统只关注价值文化的企业文化观，囿于比较法的局限，只关注到了企业文化管理的塔尖——价值文化，但忽略了塔基——执行文化，而正是处于文化管理初期的中国优秀企业，以及90年代处于文化变革、创新、转型期的美国企业，反而更加关注企业文化管理的基础和本源—执行文化和高绩效文化。

　　看清楚企业文化管理既包括价值文化管理又包括执行文化管理，对于普遍处于文化管理初级阶段的中国企业来说，极具现实指导意义。

　　4、“价值文化”对中国规模化民营企业来说，不是做不做的问题，而是怎么做的问题。

　　相较于执行文化（及高绩效文化）来说，基于企业核心价值观、使命、宗旨、愿景以及管理哲学等的价值文化，难免给人虚无缥缈的感觉，而且往往短期难以见效，那么对于大多处于企业文化管理初期的中国规模化民企来说，是不是就可以忽略不管？非也。

　　如果华为没有“艰苦奋斗、自我批判、团结协作、以客户需求为导向”的价值文化，海底捞员工没有“双手改变命运”的信念，相信这些企业肯定不会取得今日的成就。从中国优秀企业管理实践中，我们看到“精神聚众、信念管理”的强大力量——“武装思想就能够创造生产力”。

　　此外，相较于西方企业，中国民营企业的价值文化管理更具有必要性，这主要体现在：与西方企业员工普遍拥有宗教信仰不同，中国社会的目前现状是社会信仰缺失、价值观体系混乱；社会职业化教育功能不完备，导致各级员工职业化素养、敬业精神和纪律意识普遍较差；

　　中国市场经济初级阶段，市场竞争的不充分与不规范，使企业对其存在的使命普遍缺乏思考，对利益相关者不能正确平衡和对待。因此中国规模化民企的价值文化管理面临的不是要不要做，而是怎么做的问题，即如何通过价值文化管理打造这样的文化“气场”：使不积极的员工，变得“假积极”，最终成为“真积极”；

　　把价值观、职业素养等先天不足的员工转变为拥有正确劳动价值观和使命感，爱企、敬业，行为职业化的员工；把缺乏协作传统的员工，打造成“胜者举杯相庆，败者拼死相救”的“狼群”；端正企业使命，关注并平衡客户、员工等相关利益方，保证企业的可持续发展。

　　尤其需要指出的是，西方企业价值文化管理的核心是影响员工的价值观，而大多不涉及世界观和人生观，因为这是上帝的“职责”范围；中国企业则要承担社会思想教化功能缺失的责任，要勇于扮演“上帝”的角色，这就是现状下无奈但又必须的选择。