Facebook CEO 扎克伯格

　　什么是新兵营

　　其实，扎克伯格在2012年2月宣布IPO时对外发表的公开信里说得很清楚：“……Facebook要求所有新入职的工程师——包括那些将来并非主要从事编程工作的经理——参加新兵训练营（Bootcamp），学习我们的代码库、工具和方法。业内有许多人负责管理工程师团队，并不愿亲自动手编写代码；然而，我们寻找的实践型人才都希望也能够经受新兵训练营的检验。”

　　没错，新兵训练营，其实也是菜鸟养成营，其目的就是让新来的工程师和产品经理接受为期六周的集中培训以尽快融入公司之中，更为顺畅地开始工作。可是，这有什么稀奇的？很多公司都会为新员工指定一个导师啊。但是，Facebook的做法明显区别于他们。

　　为什么要有新兵训练营？

　　先谈谈新兵训练营的历史。

　　新兵训练营计划并不是从公司一成立就有的。我加入Facebook的时候还没有这一计划。我进入公司时，第一个月里找了一堆有问题的代码来修改，通过这些工作接触并认识了很多朋友。第二个月，我选了一个大概长度为一个月的项目自己玩，也没什么人来管。就在这些练习中慢慢地认识公司的人，学习公司的文化，并逐渐融入Facebook。

　　但是随着公司迅速发展、员工不断增多，无计划的自学式的方法无法迅速地帮助大量新员工高效融入到Facebook，所以从2008年中开始，Facebook开始系统性地设计和试验新兵训练营计划，并在实践中不断改进。

　　很快，这个计划变成了所有新加入的工程师都要强制参加的培训计划。对于产品经理，原则上也要求他们参加。由于产品经理进来的时候都已经确定好去某个组，不像工程师，大部分都没有确定去向，所以如果产品经理的老板有特殊要求的话则可以不经过新兵训练营而直接开始工作。这种情况比较少见。

　　这一计划的主要推动者是安德鲁·博斯沃斯（Andrew Bosworth），博斯沃斯是公司文化的主要捍卫者，“上帝不允许我们有一天不为Facebook的未来做准备。我们曾见过一家又一家的公司在做大后因为规模陷入麻烦，或因为文化陷入麻烦。”

　　在2008年初，他开始意识到，Facebook的文化可能面临挑战甚至失败。他刚进公司时，所有人都彼此认识，可是2008年夏季的一天，当他在公司的餐厅排队时，遇到了一位之前从未见过的工程师。于是博斯沃思问他，在公司干了多久；对方的回答让他震惊：一年。

　　他感觉有点不对劲儿。

　　“我们是Facebook，如果我们不能规划一个超过150人的沟通网络，就真的有麻烦了。”他这么想。我在Facebook这四年半，一开始几乎每个工程师都互相认识，但人员的迅速增长，让这一点变得不可能。

　　如何有效的让最适合（潜在）合作的人互相认识，有信任感，来保证项目的高效完成，成了Facebook这么些年很大的一个挑战。等到项目开始的时候参与的人员才开始互相认识，那么磨合期会更长，磨合成本会更高。

　　2008年中，正是新员工如潮水般涌进公司之际，作为公司整个文化培育行动的一部分，新兵训练营计划登场了。这项计划就是为了让新工程师们认识公司里面相关的人，了解公司的文化，了解公司的技术与产品，从而能迅速地融入Facebook，并找到适合自身能力和兴趣的小组（即通过这个过程确定他的具体工作职能）。