过程做得好，结果自然好，做销售，尤其是快消品销售，必须做好终端，内行们都懂。

　　做终端不会当天产生销量，销量向左，终端向右，这本身就存在“悖论”，做销售的内行们也都知道。

　　做终端很难吗？线路规划、报表设计、拜访标准步骤……技术上的东西早已不再神秘——从可口可乐、康师傅挖个熟手大区经理来就行了，但技术透明之后，为什么还有那么多企业启动终端系统，最后要么是半途而废做终端“未遂”，要么是“心在天山，身死沧州”，有心无力呢？

　　厂家唱独角戏 经销商成了“小儿麻痹”的送货司机

　　情景：厂家终端业代考核销量任务，结果厂家终端业代拼命卖货拿订单（这其实是经销商的活儿），甚至告诉零售店“以后你要货给我打电话，不要找经销商”，最后经销商干脆把原来投入到这个产品上的人和车撤去卖别的产品——你们厂家不是派了人吗？好！你的货你卖，我只管照单送货。

　　结构决定功能：建立终端拜访人员队伍，建立终端配送的经销商、分销商队伍，建立厂家和经销商两支队伍的配合分工模式。

　　这个环节最容易出问题的是厂家和商家的配合与分工。为什么有些企业做了终端销量反倒下滑，往往是在这里栽了跟头——厂家唱独角戏：厂家对经销商的考核激励只有销量任务，不涉及终端表现奖罚，经销商就不会在终端表现上努力，让厂家孤军作战。

　　经销商抵触：经销商甚至认为厂家做终端是要抢他的饭碗以收编他的市场。

　　二批积极性下降：批发商很生气，订单都让你们的业代拿了，我们卖什么？批发商不卖了！

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　　销量和市场最终是靠经销商做的，通路不配合、经销商不发力，结果一定主劳臣逸、事倍功半，厂家在前面做终端投入大量资源，累死累活，而经销商却在后面打小算盘，掉链子。

　　上述现象在市场上屡见不鲜，但我们也有解决的办法。

　　加大经销商过程考核：经销商的奖励返利政策中加上终端表现的奖励指标，一部分销售返利变成终端表现奖励，经销商要拿到奖励就要让他的人也去贴海报、提高铺货率和生动化表现。

　　选择分销取代密集分销：一个城市，尤其是地级以上城市，有5000家网点？厂家的终端业代不要全部覆盖，拜访掌控50%的主要网点就够了。捕鱼还讲季节呢，不要赶尽杀绝——要给批发留下生存空间，同时厂家的成本也不会那么高。

　　构建“唯一配送”分销商体系：厂家有决心的话，也可以广泛覆盖终端，但是终端业代拿的订单不要全部交给经销商，按照这个终端固有的拿货渠道把订单转给他的上线批发商（也是厂家授权的分销商），尽量不要过度破坏生态环境，打乱原有的物流食物链。最终保证每个终端都有唯一的上线配送客户（经销商和分销商各自明确自己的直接配送终端，大家网点划分清晰就不会抢店砸价）。当然这样做存在一系列细节难度，比如，要确认每个零售店的上线送货商，要淘汰那些送货不及时的批发商，要处理几个分销商抢一个终端的争议等。但事实上克服了这些细节难度之后，效果真的不错，已经有一些企业在这么做，而且成功了。