问题三：能否产生可循环的经济价值？

　　通过一个例子可以很好地解释循环价值。报纸在报摊销售赚取销售费用，另外的价值可以通过订阅和广告进行循环。循环价值有两个主要的优势：第一，对于重复销售，成本只产生一次；第二，你可以有更多更好的想法来构想未来怎样赚钱。

　　将循环价值玩得最转的就是RedHat（红帽），它提供开源的软件并且支持其他企业在此基础上进行优化。在它的商业模式中，客户不需要为新的软件版本付费，因为它持续更新，它建立了一种新的软件销售规则，将软件作为一种服务。

　　然而，还有另外一种循环价值形式，从之前的销售中获取增值收入。比如，你买一个打印机，你需要持续购买墨盒，买一个游戏机，你会持续消费游戏。再拿苹果举例，它依然从硬件销售中赚得利润，同时来自内容和APP产生的经济价值依然稳定增长。

　　问题四：是否可以在你投入之前就赚钱？

　　这是毫无疑问的，每个商人都希望在投入之前就获得收入。

　　戴尔就把这种模式运用到电脑硬件设备制造市场上。通过直销建立的装配订单，避免硬件市场可怕的库存积压成本。戴尔取得的商业业绩就显示了在投入之前就赚钱的力量。

　　问题五：怎么样让用户为你工作？

　　这可能是商业模式设计上最具有杀伤力的武器。还有什么能比别人工作而你赚钱更高兴的事儿？

　　在传统的市场上，IKEA就让我们自己组装在它那里购买的家具，我们干活儿，他们赚钱。在互联网领域，Facebook让我们上传照片，参加对话和“喜欢”某样东西。这正是Facebook的真正价值，只提供一个平台，内容全部由用户创造，而公司挣得天文数字利润。

　　同样前面提到的RedHat也是让别人为它工作的一个代表，它的商业模式建立在开源软件开发社区的顶级软件开发，这实质上可以让他们降低开发成本，并且可以与像微软这样的大公司展开正面竞争。

　　但是有一种让别人为其工作的商业模式就不值得提倡，那就是专利流氓。在这个模式中，购买正品的唯一目的就是拷贝并从中赚取商业利益。

　　问题六：是否具有高壁垒，以防止竞争对手模仿？

　　一个优秀的商业模式可以使你保持长时间的竞争优势，而不仅仅是提供一个优秀的产品。

　　苹果主要的竞争优势主要来自于其商业模式而不是单纯的产品创新。对三星来说，模仿苹果的产品比建一个像苹果那样的应用商店生态系统要容易得多。所以，三星无论产品做多么炫，它仍然无法撼动苹果的地位。

　　问题七：是否建立在改变成本结构的基础上？

　　降低成本是商业实践中的长期追求，有的商业模式不仅能降低成本，并且创造了一个与以往完全不同的成本结构。

　　再拿Skype举例，像传统的电话运营商那样提供电话和通信服务，但是它的价格更低甚至有的是免费。他们之所以可以做到这样，是因为他们的成本结构与传统电话公司非常不同。

　　事实上，Skype它实质上是软件公司，而传统电话运营商实质上是网络公司。前者的成本主要是人力成本，而后者的成本包括了建设巨大的基础设施。

　　同样地，巴帝电信（Bharti Airtel）——印度最大的移动运营商，一直在通过摆脱网络和IT的束缚来完善它的成本结构。

　　通过与网络装备制造商爱立信和IBM合作，购买宽带容量来降低成本，现在他们已经能够提供全球价格最低的移动电话服务。

　　当然没有一个商业模式设计能一一对应以上七个问题并且得到完美的10分，不过有的却可能会在市场上成功。对创业者而言，时刻用这七个问题提醒自己，有助于让你保持长久的竞争力。接下来，你需要做的就是用市场检验你的商业模式。