三星公司过去存在一个问题：公司沉闷和内向的文化。20世纪90年代初，这家韩国电子产品巨头的董事长李健熙做出一个决定，一个重塑公司并为其描绘全球化蓝图的决定。他把一批最有潜质的年轻职员派到遥远的海外国度，全力融入当地文化，学习语言并建立人际网络，为三星未来进军这些市场铺好道路。

　　这个面向未来的投资计划是多么高瞻远瞩啊！今天，三星已成为全球最知名、触角最广泛的品牌之一。这或许能为很多美国公司提供一些启示。在全球商务方面，美国人通常鲜有作为。德国的人均出口额比美国高将近4倍。荷兰政府赞助了一个类似于李健熙计划的项目：委派退休的荷兰高管前往他国、进入世界各地的公司及参与各种项目。这些全球旅行家为他们的祖国捕捉到各种各样富有价值的机遇。我们谈论的主题是：“经营本地化，思维全球化。”——V.H.

　　停滞不前和狭隘保守——这是导致组织衰败的两个最常见并且危害深远的原因。20世纪80年代后期，李健熙（Lee Kun-Hee）察觉到韩国巨头三星集团（Samsung Group）的根基正显现出这种衰弱的迹象。公司产品无处不在但却没有过人之处：平淡无奇的山寨微波炉和电子产品，赚取的利润率比三星微芯片还要薄。与此同时，家族式管理以及尊崇资历和级别的儒家文化导致三星成为一家沉闷和内向的公司。

　　1993年，公司创始人的儿子、三星集团董事长李健熙推出一项所谓的“新管理计划”，打破了这种传统。这是一个为推动三星转型成为一家设计生产顶尖技术的公司而实施的大胆冒险计划，具体包括引入西式员工自治制度，实行基于业绩而非资历的晋升与薪酬制度，废除终身雇佣制，并加大研发投入。“付出得到回报”一词远远不足以描述这场豪赌所带来的收获。10年间公司的全球收入一飞冲天，三星亦成为世界顶级品牌。例如目前能与苹果（Apple）的iPhone手机和iPad平板电脑在酷炫方面一争高下的产品寥寥无几，但三星的Galaxy智能手机和平板电脑则位列其中。Interbrand咨询公司的年度调查显示，三星在2011年全球最有价值品牌排行榜上位列第17名，远远超过雄霸电子产品业几十年的索尼公司（Sony）。

　　然而，为三星公司转型播下种子的并非“新管理计划”，而是李健熙在1990年更早推出的另一个项目。这个项目的概念很简单：挑选一批公司中最优秀的年轻雇员，派往海外充分体验他国文化，而后收获全球意识和知识增长带来的好处。新加坡国立大学（National University of Singapore）教授、《当索尼遇到三星：如何超越VS如何反超越》（Sonyvs Samsung:TheInside Story of the Electronics Giants'Battle For Global Supremacy）一书作者张锡金（Sea Jin Chang）说，推出该项目的决定“在三星转型为全球巨擘的过程中发挥了至关重要的作用”。

　　1990年以来，大约有4,700名三星雇员以所谓的“地区专员”身份在全球80个国家完成为期一年的公休假。“令我感到震撼的是，”撰写过三星相关文章并为该公司高管授课的哈佛商学院（Harvard Business School）教授韩泰云（TarunKhanna）说，“一批深居韩国且只说韩语的人决定通过一种独特的投资方式来开启与世界接触的大门。”

　　事实上，这个点子并非三星首创。据研究三星公司数年之久的首尔大学（Seoul National University）教授李敬穆（Kyungmook Lee）介绍，这种做法最早可追溯至19世纪后期，当时日本的一些贸易公司把员工派遣到海外接受培训，但那些项目的期限较短，通常是3到6个月。而且，他说，很多日本公司后来都因成本过高而放弃了这些项目。

　　不管是否首创，三星公司的管理层多半都反对过这一理念。三星经济研究院（Samsung Economic ResearchIn stitute）人力资源及组织研究部主任钟权泽（Kweon-taek Chung）说，他们完全无法理解这一项目的意义何在。钟权泽说:“在20世纪80年代的韩国，海外商务出差都十分罕见，他们无法想象把员工派去海外一整年”，却为了干一些工作之外的事。