长兴药业是中国医药工业企业中的前30强企业之一，这家企业实行的是虚拟事业部制，它主要分为新药公司、普药公司等四个业务单元，每个业务单元一套相对独立的人马。这种拆分的好处自不用讲，但资源难共享、协同较差等问题也是显然的。比如，新药也好、普药也罢，在医药商业公司层面，面对着一个数目庞大的共同适用的渠道商群体。对一家医药商业公司而言，周一做新药的小张刚上门谈完新药的合作，周二做普药的小李就又上门谈普药的合作——面对同一家企业不同的销售人员轮番上门“轰炸”，客户问出一句“你们怎么又来了？”的问题，自然就是一件正常的事。

　　但是，如果各个分公司能够将已开发及拟开发客户进行备案，对新客户开发来讲，如果能够在小张的拜访日，约同小李一起共同拜访，或者是增加各个分公司销售团队间的交际，尤其是负责同一个区域市场的销售人员之间的交际，他们之间的协同、共享就会有所改善。

　　但是，要推倒团队成员间的协作隔阂提升团队执行力，需要更多的办法。

　　推倒影响执行力的协作隔阂

　　执行力不是我们向下属卸责的借口。对管理者来讲，团队执行力不好，最大的责任人一定就在管理者自己身上——因为我们是这个团队的领头人。要想推倒团队成员间的协作隔阂提升团队执行力，我们自己就需要做一个有执行力的管理者，就一定要出马、出手，承担起属于自己的责任。

　　其中很重要的一点是，要着力于建立起两个机制。

　　一、为协作者建立沟通机制。

　　这主要包含两层意思。

　　其一是管理者与协作下属之间的沟通。许多管理者对下属安排好工作，做好分工之后，基本上就不管不问，到要结果或者是下次例会的时候了，一听取汇报，才发现需要协作的下属还站在各自的山头没有相互靠近，时间耽搁了结果也缺乏保障。于是乎，不是碎碎念就是暴露发火。这是有问题的——尽管管理者坚持结果导向并没有错，但良好的结果却是以良好的过程为保障的，管理者的职位越往下走，就越需要多管理过程。

　　基于此，管理者对已经安排好的分工协作，需要就关键事项或关键事件节点的过问和管控上，和协作下属之间保持一定的沟通，确保大家行进在正确的轨道上。

　　其二是团队协作者之间的沟通。大多数的管理者都在为团队成员之间的沟通不主动和协作不良着急上火，却没有意识到如何主动的为分工协作的下属设计一些保持沟通和协作紧密性的机制。我在保持这样的实践，用得比较多的方式是：一把主动性和能力稍强的下属设定为某项协作事件的组长，用荣誉与责任对这个人加码去沟通和强化协作的积极性；二是将协作下属的沟通时点划定好，比如为协作下属设定好类似两天或三天一次的碰头会，确保他们的必须性沟通。

　　二、建立荣辱连坐机制。

　　某个部门或者是某个团队成员，如果未能履好责做好事，部门负责人及具体的负责下属自会受到相应的责罚。但针对那些分工协作的下属，我们的奖惩却又往往分割得过于粗暴与简单，比如在分工协作的四个人甲、乙、丙、丁之间，如果甲出问题拖后腿了，我们只会处罚甲，而不会对乙、丙、丁采取任何措施——当然，最后甲的事情，可能最终需要他们中的某人或某几个人去完成。

　　这或许算是在责罚甲的过程中，对捂嘴偷笑、看热闹的另外三人的连坐处罚。实际上，有时候我们需要有意识的打破这种常规，将连坐处罚或奖励机制进行前置设定，将分工协作的甲、乙、丙、丁进行更紧密利益及荣辱的捆绑。比如事先就设定好，分工协作之间的下属谁出问题了，其他的协作者也需承担相应的责任。这种机制有利于分工协作的下属保持主动沟通和自我协调的积极性，有利于帮助我们收获更好的结果。

　　三、反复宣讲。

　　在每一个下属看来，协调自己和另外一个或几个同事之间分工协作的关系，就是领导的事。而作为领导的管理者们，应该就此潜意识肩负起什么样的担子呢？

　　除了着手建设以上两个机制之外，另外重要的一点就是需要反复宣讲和灌输团队协作的理念，让这种理念深入每个团队成员的心间。

　　在许多企业部门即山头、小组即派系、个人即团队个体的背景下，对牵涉到跨岗位、跨部门合作的协作者之间的成果与问题，进行扫描、总结，而后褒扬或警告与处分，从团队的运作来讲，应该成为一种常态，而不是偶尔下下的阵雨。

　　与此同时，我要提醒那些不愿意见到大家围绕除自己之外的某人或某几个人抱成一团，擅长分化制衡的管理者们，我们的分化与制衡，所需围绕的是让自己团队的每个部门、每个小组以及团队中的每个成员保持你追我赶的竞争心，而不是制造除此之外的内讧与窝里斗。让我们以提高团队的组织绩效和执行力为目标，去铲平那些妨碍协作和执行效率的一个个山头。