顺应转变。这种方法在前三种历史性和结构性的焦点之上添加了一种动态视角。如今，新兴市场不仅占到世界GDP的38%，还贡献了金融危机爆发以来所有GDP增长的79%，以及全部的商品贸易增长。这种巨大的转变向西方跨国公司提出了一个特别尖锐的问题——有时候这不仅让那些公司更加致力于新兴市场，更使其减少了对成熟市场的投入。

　　想一想达能公司（Danone）最近在欧洲大本营（这里仍然是乳制品需求的主要阵地）的裁员事件吧，与此同时，这家公司仍然在推动新兴市场的业务增长。

　　“采拾樱桃”。最后，即使公司足迹遍及全球，将某个子集指定为关键市场也是极为奏效的做法。这样做可以帮助公司聚焦于有限资源的配置，其中包括管理精力。举例来说，汇丰银行（HSBC）在它的英国和香港这两个“大本营”之外确定了20个关键市场。它在85个国家和地区开展业务，而那22个市场贡献了92%的利润。

　　也许，汇丰银行对于自身业务的新现实主义有一天会让它少说些“全球化胡话”（globaloney）——比如，它播出的由不同币种标价的柠檬水广告，中附带了这么一则古怪的标语：“未来，即使最小的公司也是跨国公司。”美国只有不到0.1%的公司是跨国公司，而那些“跨国公司”中，大部分只在一到两个海外市场开展业务。

　　这些方法并不都是相互排斥，而以它们为基础的全球化战略管理构想却千差万别。“斩去枯枝”虽然往往是重要的，但它代表的不过是被动的纯粹金融投资组合管理。“采拾樱桃”涉及到基于更广泛条件的更积极管理，但它忽略了这样一种洞见，即你往何处去取决于你从何处来，这里凸显出了“善用纽带”和“巩固区域”的重要性。

　　只要首席执行官能够根据距离和规模来决定重点关注哪个市场，意识到全球化通常只意味着在一两块区域开展业务，而不是遍地开花，同时清楚全球经济的大趋势是什么，是否顺应、如何顺应这种转变，那么公司就能在竞争中比对手更具优势。