对于完成高单考核后的激励，也渗透着越来越多的文化融合因素。

　　2011年时，张瑞敏就曾对《中外管理》感慨：“中国人如果业绩出色，你奖励他，他总觉得你奖励的远远不够。可是日本人如果业绩出色，你要奖励他，他还死活不要，因为他坚持认为这是整个团队的功劳，要奖励也要团队人人有份儿。”

　　杜镜国也在面临同样的考验。

　　当《中外管理》问到伊势户明子，对于未来她期待什么样的薪酬激励时，她迟疑了好一会儿，然后告诉我们：“让个人通过出色业绩得到很多报酬的想法，也许我们日本人要理解还是需要时间的。因为我们总认为，要靠着大家的力量来做到个人力量所完不成的事情，所以成果也表现到整体上来，而不再分到个人。比如说，我们可以有更多的预算投入广告宣传，去做其他同行想做做不到的事情，让我们大家都感觉到一种自豪和干劲儿。”说到这儿，明子眼眸凝望着对面墙上的小泉今日子代言画报，不加掩饰地表露着自己的幸福。

　　融合与整合

　　经历了2012年海尔亚洲国际成立的那个崭新元年之后，杜镜国和他所带领的团队开始着手在海尔亚科雅（AQUA）销售株式会社和海尔日本销售株式会社两个平台上，进行优势互补与资源整合工作。2013年2月，双方共同组成的项目组已经启动，考虑下一步的品牌策略、营销和渠道上的双赢。“未来成为一家公司的可能性，也是有的。”

　　现在，以日本为总部和研发中心、以东南亚六国为制造基地的一支联合舰队，正蓄势待发，准备驶向深海。