混合模式：领导力的权衡

　　现实中，建立精确的定价系统和建立组织的价值观都并非易事，所以，以上两种模式极少被单独运用，企业管理常常以两者相互配合的混合模式出现。

　　在这种混合模式中，员工既受到预期回报的吸引，是为了“钱”而工作，同时又基于对组织价值观的认同，是为了“心”而工作。一方面，这类管理模式一般具有自己的定价系统，如指标绩效(KPI)考核、目标绩效(MBO)考核等，但这些考核并不如海尔的“自主经营体模式”一般精准，无法达到分配的绝对公平；另一方面，这类管理模式必须要求领导在能力和品德上受到员工认可，使员工相信领导能够带领企业取得业绩，并且在取得业绩之后会给予自己合理回报。这种模式中，领导的领导力充当了员工获取回报的“信用托管”，起到了释放价格信号，补充原有定价系统不足的作用。

　　这种模式的优势也很明显：第一，不需要对形成定价系统付出过多的成本，员工仅仅需要接受一些简单的定价规则，甚至只需要接受领导者的方向性指派就会积极行动，因为他们总相信自己的付出领导会看得见，暂时的分配不公平，领导也知道自己吃了亏；第二，相对于领导的多维价值观，对于领导能力的信任和这种“市场交易、支付对价”的理念很容易成为组织层面的共识。例如，一些组织因为领导过往的优秀业绩而对其充满信心，一些企业可能形成“不让雷锋吃亏”的价值标准。

　　但是，过于模糊的定价系统和单一维度上的价值观认可使得其激励强度相对前两类模式形成了衰减。另外两种力量在某种程度上又是“左右互搏”的，一旦领导者不依赖于对于员工行为的精密定价系统产生的价格信号，就极有可能在组织内部产生不公平感，影响员工对于其“道德约束”的预判，影响员工的工作积极性，并使得组织绩效陷入困境，进一步影响员工对其能力的信任。所以，采用混合模式很大程度上是一种权衡，当领导力缺乏时，就应该引入定价系统进行弥补，而当价格信号不够精准时，就应该引入领导力进行调和。

　　中国式管理路在何方？

　　定价模式和宗教模式都具有激励强度和激励范围上的优势。不同在于：前者激励导向明确，但激励成本过高；后者激励成本低廉，但激励导向过于简单。混合模式没有明显的短板，但在激励强度、激励成本和激励导向上的优势都是衰减的。换句话说，我们并没有观察到一种普适性的“中国式管理”模式，“中国式管理”依然必须遵循管理中权变的法则。进一步看，这些成功企业提供的案例中并没有过于明显的中国特色，在西方企业，同样有定价模式和宗教模式的样本。

　　那么，回到本文开始提出的问题——是否“中国式管理”的提法本来就是镜花水月？

　　那倒未必，走出中国，放眼东方，也许稻盛和夫倡导“阿米巴经营模式”正为“东方式管理”走出了一条路。一方面，这种模式形成了具有强大感召力的文化，使员工都认同敬天爱人的价值观，并认同以经营事业创造人生的辉煌，类似形成了一种宗教；另一方面，这种模式形成了关于员工创造价值的简单计量系统(相对海尔的“自主经营体模式”更易操作)，即单位时间核算的会计系统，将员工的创造都进行相对精确的定价。由此，稻盛和夫将企业的经营变成了一场激动人心的事业游戏，使员工乐在其中，并为之甘愿奉献。

　　这种模式实际上是混合模式的升级，但其把定价模式和宗教模式的优势发挥到了极致，不仅保持了激励强度和激励范围上的优势，还在激励成本和激励导向之间取得了巧妙的权衡。

　　过强的物质导向并不一定符合东方人的传统价值导向，过于讲究价值观的感召也不一定完全符合当下的社会现实，在这些条件的约束下来“权变”，也就是这种“东方式管理”存在的意义所在。至少在目前看来，这应该是代价相对较小的一种好管理，也是“中国式管理”的未来进路吧！