最后一种人是“超级兼职者”(Super Temp)。去年的圣诞节期间，我在波士顿郊区的亲戚家，遇到邻居迈克先生。去他家喝酒聊天，我吃惊地看到，在他的私人办公室内，桌上并列摆放着四台电脑外加一台专业服务器，已经完全没有“家”的感觉。原来迈克过去六年来都在家办公，同时服务三家企业，年收入超过70万美元。他有着25年的软件编程经验，他十分满意他的工作状态，可以自由地支配自己的时间去度假、可以随时停下工作在跑步机上运动一会儿听着自己喜欢的音乐。除了迈克，我还见到过去在大的媒体集团上班的文化人，也开始做类似的“兼职工作”。从《纽约时报》到《时代》周刊，每年许多得分最高的文章不再是八小时内坐班的记者和编辑，而是那些无影无踪的“神枪手”们!

　　今天我们进入的经济体系，不但是无法靠增加就业来拉动发展，而且是“减员”可以做更多的事。那些被技术武装起来的专业人士，开始发挥他们从未有过的能量，当然也开始挣得他们过去几倍的薪酬。这些人不是过去的低收入、低学历的“临时工”，他们是“超级兼职者”，拥有一流的学历、一流的工作经验。著名的管理大师彼得·德鲁克去世前的几年就说过，我们必须彻底放弃对“工作”、“岗位”和“职业生涯”的陈旧的定义，大家必须接受“项目”或“任务”这样的理念来对待企业的运营管理。德鲁克认为，新的工作关系将会要求企业改变传统的组织模式、建立多种灵活的工作方式，从业务流程外包(BPO)、到战略合作联盟(Strategic Alliance)等。

　　事实上，这类“超级兼职者”已经开始冲击我们今天的企业。企业家、企业管理者必须学会如何释放这类人员的能量。我们企业的无法被他人取代的核心东西是什么?如果“超级兼职者”不会取代这些核心东西，他们会如何不同地为企业增值?什么样的雇用和被雇用关系是最合适的?泛太平洋在过去的十多年时间中，在全世界范围搜集“核心专家层”、“签约专家队伍”，允许部份员工和经理人在家里办公，有的可以每周工作三天而不是五天，享受全职人员的福利。这些员工，既不是过去的“临时工”，也不是完整意义上的全职人员。然而，在利用今天便捷的通信技术(包括微信)、指尖的搜索和学习、开放的专家网络(比如LinkedIn)，创造价值的过程比以往更高效、更有趣!

　　最后，需要说明的是，上面讲的三类人并不是全部，而是想强调站在今天的角度，企业必须开始重视对这三类人的管理和使用。企业必须珍惜这三类人才，采用对症下药的方式来激发他们的工作热情和积极留用他们。三类人才也有各自的短处和潜在的问题，比如“湿凤凰”们，艰难的生活环境造就了凤凰男坚忍不拔的性格以及“爱拼才会赢”的精神，同时也会形成一些不好的特点比如说容易斤斤计较、胸怀不够宽阔、不容易信任他人、不会跟别人分享等，这些特点会成为其事业做大的障碍。同样，对“超级兼职者”们的管理将要求企业增强对“项目管理”的力度和范畴，以及如何保护企业知识产权、商业机密的管理流程。当然，最终我们还要遵循“人品第一、技能第二”的两个纬度来选拔和使用人才。