以征服方式建立的新企业文化，犹如生物学上的“单性繁殖”，很容易夭折。应该倡导“结婚生子”式的文化建设模式。

        2012年年初，三一重工收购德国普茨迈斯特，而之前几年早有浙江吉利控股集团并购瑞典沃尔沃公司、东软集团收购芬兰SESCA的三家子公司、中联重科收购意大利CIFA等先行者。伴随着中国企业的全球化征程，尤其是在2008年金融危机之后，中国企业并购国外企业数量迅速增长，逐渐成为竞购主角。但不可忽视的是，有数据显示，在全世界的跨国并购中，中国企业的整合失败率最高。

        “文化上的巨大隔阂是阻止双方走得更近的关键。”有专家指出，这是上汽集团并购双龙的失败关键点。

        三大误区

        总结近十年来中外合作企业（尤其是跨国并购企业）中成功与失败案例，可以发现，中外合作企业文化建设存在诸多误区。

        1.强弱思维VS优劣思维

        合作或合并企业，企业文化与经济实力大致分为“强势”与“弱势”两方。以前就经济实力与企业文化而言，在西方企业眼中，中方企业一般处于“弱势”。在此博弈格局下，一般认为“弱势”一方应遵从“强势”一方的企业文化。但是，早期的失败经验显示，这样容易让中方企业员工感到不受尊重，引发对西方企业的敌视抵触情绪，增加整合难度。

        随着中国经济崛起和西方国经济不景气加剧，中国企业在经济实力上逐渐“强势”，但一些西方企业依然具有文化方面的“相对强势”或称经济衰退后的文化性反弹力。于是，就出现了这样一种特殊的格局：中国企业经济上的“强势”与西方企业的“弱势”、中国企业文化上的“弱势”与西方企业文化上的“强势”。在这种格局之下，很容易让合作双方的心理出现奇怪的现象：一是中国企业越来越想以“强势”方的姿态出现，这自然就容易引起西方企业的对抗；二是西方企业内心仍然瞧不起中国企业，甚至有一种“羡慕嫉妒恨”情结，结果当然是心存不服，文化也难以实现成功整合。

        2.征服文化VS共生文化

        如果按照“强势”与“弱势”文化的思维方式，合作双方的关系就变成了“强势”一方对“弱势”一方的征服。这种“征服文化”模式并没有跳出数百年前殖民文化的思维框架，实际上是在用“反文化”的方式来进行合作，从而违背了人性和人类文明的基本精神，也违背了文化生成规律。

        用文明的精神和真诚合作的理性去看待，中国企业与外国企业的文化整合就是“共生文化”模式，即双方互相尊重，互相学习，共生共存，共同发展。用中联重科詹纯新董事长于2011年在哈佛大学演讲时的话来说就是：“国际化不是经济殖民，不是文化殖民，不是谁买下谁、谁征服谁，而是要在共同的愿景下，建立共同的利益体，实现共同的发展。”