专访爱立信（中国）人才管理负责人鲁昕

        《首席人才官》：在许多企业都设立有内部的人才库，选拔一些有潜力的人才进行着重培养，在爱立信是否也设立有这样的人才库去培养潜力人才？

        鲁昕：爱立信作为全球化企业，在全球拥有10万员工，而东北亚区的业务也包括了中国大陆、香港、台湾、日本、韩国在内的区域，在这样大的企业内部，管理架构的层次是非常丰富的。因此，爱立信的人才库主要针对的是管理型人才，设立人才库是要培养和建立管理梯队。对于管理型人才也会有相对应的级别，比如一线经理、二线经理级别，在往上还有高级经理和行政级别的领导者。

        为了应对全球化的趋势和日益增加的跨地域合作，业务并购，爱立信特别需要的是国际化的人才，这些国际化人才能够有兴趣了解不同地区的文化，价值观和业务模式，能够在遍布全球的分公司工作。

        比如一名东亚区的总裁在下一个季度可能要去中东地区工作等。所以除了本土的人才库之外，爱立信还会设立全球化的人才库，帮助有潜力人才跨区域的流动，给予他们一些海外学习机会。

        《首席人才官》：在人才管理和晋升的流程当中，实际上是由直线经理或专业团队给员工制定发展计划和考核的工作。那么HR部门在这套机制当中扮演的是怎样的角色？

        鲁昕：HR部门需要给人才管理提供一个好的平台，以保证各个部门各个层级都有统一的、公平的流程，以及合适的标准。

        事实上，爱立信的整套人才管理机制都有HR部门来掌控，同时HR部门也会积极地参与到整个员工晋升过程中，包括对员工的评估，给经理提供专业反馈意见和帮助制定发展计划等。

        《首席人才官》：您认为在平台的打造和掌控上，HR需要具备什么样的技术和能力才能做好这些事情？

        鲁昕：人才管理对HR来说是很前端的一个领域，HR需要有前瞻性，预测业务的需求并给机构提供平台和顾问意见。而HR在这当中不是人才的直接管理者，经理才是人才的直接管理者。所以HR了解业务需求，了解组织机构如何配置才合理，每个经理管理多少人比较合适，员工在一个位置上待多长时间更适合发展等。HR要提供专业的顾问意见，提供方法，以及帮助经理提高相应的技巧和能力。

        《首席人才官》：爱立信的企业文化在人才管理中起到的作用是什么？

        鲁昕：爱立信的企业文化是很多元化，很开放性的文化。我们强调对人的尊重，对员工的平等对待。比如对员工的工作指标的设定可以由员工自己来提出，而不是经理指定目标。我们鼓励并相信员工要充分发挥主动性。当员工在工作上充分发挥了自我能动性，他们才能在工作中获得更大的快乐和成就感，工作才会更有效。

        我们也鼓励创新，每个人都保持好奇心，这样才能不断优化我们的流程，不断创新产品满足客户需求。(文章来自《首席人才官》)