强化机制。传统的变革管理理论强调了在组织结构、流程、系统、目标设定，以及激励机制中强化和引入所期望的变革的重要性。为了使这些机制更加有效，必须考虑到人们的行为表现并不总是符合理性。金钱是激励人们最昂贵的方式。那些尝试将变革计划的目标与员工的薪酬挂钩的企业发现，这种方式很少能将员工参与变革的积极性提高到所期望的程度。出现这种情况是因为它符合人性中的心理特点。事实上，在绝大多数企业中，要将真正意义上的薪酬与变革计划挂钩的做法整合到基于一大批指标来制定的薪酬体系之中，是极其困难的。其实人类的满意度＝感觉－预期。对于变革管理者而言，这个等式的美妙之处在于，少量的、预期之外的奖金可以对员工对于一项变革计划的满意度产生超乎寻常的影响。少量的预期之外的奖金奖励对于提高变革积极性具有非常大的正面效果，而且这种效果会持续很久。

        当然，流程和结果必须公平。如果情况与员工们具有的关于公平与正义的其他一些观念发生冲突的话，他们就会反对自己的一己私利。在对企业的组织结构、流程、系统和激励机制进行任何变革时，变革管理者应该注意哪些因素可能影响这些变革，要高度关注员工对变革流程及其预期结果的公正性的感受。尤其对于会影响员工彼此之间互动方式的变革，以及会影响员工与客户之间互动方式的变革应该慎之又慎。

        能力培养。变革管理强调培养期望的变革所需要的技能和才干的重要性。为了保证变革成功，在实际操作中需要注意的是，员工的行为反映了他们的所想、所感和所信。当管理者试图通过改变员工的行为方式来提高绩效时，经常会忽视员工的思想、感情和信仰，而正是这些驱使着员工的行为。同时仅有良好的意愿是不够的。优秀的技能培养计划通常都会考虑到，通过亲自动手去做，要比光是用耳去听的学习效果更好。这些技能培养计划采用了许多互动式模拟和角色扮演，而且参加培训的员工也承诺，他们回到工作岗位后将会实践所学到的新技能。

        要将日常工作中的实践应用正式引入能力培养流程中，并对传统的培训方法进行一些改进。首先，培训不应该是一次性的事情。与此相反，应该采用一种“现场加讨论会”的方法，将课堂培训拓展为一系列学习讨论会，其间穿插安排现场培训。第二，所安排的这些现场培训应该与参训员工的日常工作直接挂钩，以将新的观念和技能正式引入员工工作职责的方式，要求他们实际应用这些观念和技能。应该对这些现场培训进行可量化的、基于结果的测评，表明员工已经达到的能力水平，并且出具承认和奖励员工所获得技能的证明。

        综上所述，通过认识人类独特的社会偏见、认知偏见和情感偏见，同时通过提高对人类如何看待自己所处的环境，以及如何选择行动方式的认识，就能够对变革管理的方式方法进行改革。而只要充分创造上述使员工改变行为习惯的四个基本条件，就一定能够使变革计划取得更多、更好地成功！