我们知道，每流失掉一名熟练的员工，都会增加企业的用人成本，从招聘费用到培训上岗，从磨合到熟悉，无不充斥着高额的机会成本。“智力资本=能力×忠诚度”，这说明企业需要忠诚度极高的员工。我们不禁要问，这种成本缺失难道不能够有所改善吗？忠诚度极高的员工究竟在哪里？这种一年一度的轮回，一年一度的尴尬，就不能有所规避吗？带着这些问题，我们来看以下案例：

        Marry的“滑铁卢之战”

        国内某知名广告传媒公司品牌关系管理主管Marry，年初入职，一年中，无论工作态度、工作绩效、业务水平均列团队前茅。综合各方面的考核和测评，Marry可谓是该部门出类拔萃、炙手可热的“大红人”。快到年末，公司高层、人力资源部及部门直管领导准备给予她晋升品牌经理的机会。然而，当集团的人事异动公告尚未发出之前，Marry升迁这一消息就在公司不胫而走，小道消息更是满天飞。

        不知怎么风声就传到了总经理耳中，他对此风气甚为不满，要求人力资源部门查办此事。至此，Marry的晋升就被“冻结”了。这样一来，晋升受阻让向来风光惯了的Marry很是郁闷。随之而来，Marry以身体不适为由请假数日，工作热情急剧骤减，虽从未将不满言语及委屈情绪带至公司及同事当中，但，是否会在拿到年终奖后主动辞职？这成了她的上司Rita担忧的问题。Marry的去留意向，可谓呈现出千钧一发之势。

        岁末年初，历来都是员工跳槽的高发期，而Marry的去留问题，使公司人力资源部门负责人Bob陷入了沉思……

        HR要做的就是：留才，留才！

        从人力资源管理角度分析此案例，Marry属于公司的核心员工，与企业文化契合度较高，业务能力及工作态度都是公司所认同及需要的，与团队其他员工有着差异优势，可替代性不高，而Marry本人企业忠诚度相对较高，热爱本职工作，渴望晋升发展，而此次突发事件却恰恰阻碍了Marry的顺利晋升。Bob决定从以下几个角度入手解决问题：

        首先，Bob与高层做了一个试探性沟通，把住高层的脉：此人作为公司的核心员工，突发这种说不清具体谁负责任的职场流言案，是否还需要此人为公司服务？如挽留，Marry此次不能晋升，预计何时何种条件下会给予晋升？时值公司发放年终奖金之际，公司是否会给予高于该职位的经济性鼓励以示挽留？

        在此次沟通中，Bob获得如下信息：公司高层还是希望Marry工能够留下来继续为公司服务。但这一次不能晋升，也不会考虑涨薪，但会考虑根据Marry的实际表现再给予一次晋升机会，考察期半年至一年，根据本人年度工作业绩可适当提高年终奖金数量。

        其次，Bob和Marry所在的部门负责人Rita进行一次深度梳理：部门明年的团队架构是怎样的，Marry在其中将扮演什么样的角色，发挥什么价值？Marry在部门内的成长空间还有多大？她掌握了哪些业务资源？目前是否有能够顶替Marry的同事？如挽留Marry，直管领导能够与Marry做哪些有效沟通？如无法挽留，需如何及时应对团队调整及关注其他成员的稳定度。

        这一次，从Rita那里得知，Marry的能力暂时无人能够复制，Marry本人对公司及团队很有感情，热爱本职工作，并具有一定创新性，此次事故，Marry相对比较委屈，团队希望能够给她一个思考的空间，期待她重新投入工作。Bob将公司高层的关于Marry的处理意见有选择性地告知Rita，也希望她能够与Marry做一次深度沟通。