每一次产业变局的潮头，都会看到富士康在奋力前游，虽然数次尝试都不太成功，却并不能掩盖富士康“不断上进”的事实。

        5月30日，富士康国际控股有限公司正式更名为富智康集团有限公司，似乎暗示了郭台铭想重整富士康架构的可能。

        富士康代工的手机总是第一时间让人们想到苹果产品，但实际上，富士康还在代工很多其他的品牌，主要有苹果、夏普、索尼、小米、盛大、阿尔卡特等。同时，富士康也在为惠普公司组装个人电脑、为索尼公司组装Playstation、并为诺基亚公司组装手机，更不用说不久前自己的睿侠液晶电视和与乐视合作的乐视超级电视了。

        当外界都纷纷以“最大代工厂”的目光去看待富士康时，富士康却绝不仅仅满足于做一个代工厂。在“代工之王”郭台铭的带领下，富士康其实一直在风风火火地进行着转型的尝试。每一次产业变局的潮头，都会看到富士康在奋力前游，虽然数次尝试都不太成功，却并不能掩盖富士康“不断上进”的事实。

        “四个门店+一个网站”的渠道尝试

        上世纪末，互联网第一波潮流来临，移动通讯迅速普及，各种数码电子产品供不应求，3C卖场市场蒸蒸日上。产量的扩张暗示了市场需求的扩大，从事代工业务的富士康，也许不是最早预见未来的行业先知，却也觉察到了市场的变化。2001年，郭台铭不失时机地入主赛博数码广场，进行了渠道转型的初试。赛博在2003年的大扩张，其店数一度达到53家。但2004年起，中国3C产品的市场争抢更加激烈，除了众多3C卖场之外，国美、苏宁代表的家电类连锁卖场，家乐福、沃尔玛等大型超市也都加入3C产品竞争。而赛博在扩张过程当中，由于监督与管理的缺位，对终端失去了控制，最终由于业绩不佳亏损接近亿元。在多次调整之后，赛博也丧失了发展的最佳十年。

        在经营赛博的同时，郭台铭越来越觉得渠道经营将是一个好的投资，于是在2007年推出了3C店中店敢创数码，负责富士康自有品牌产品渠道经营。在大陆地区，富士康建立了130家敢创数码，以“店中店”的方式，在大润发、家乐福等大型卖场建立3C产品销售店。但敢创数码的规模与实力始终未达到富士康的预期，并且人力资源与经营模式等问题也无时不让富士康头痛。

        2009年富士康又开办了小型电器连锁超市万马奔腾，其定位是“面向广大城乡消费者的全国性电器连锁超市”。富士康通过鼓励员工回家开店来扩大万马奔腾超市的连锁。然而，做代工出身的富士康对零售管理并不擅长，万马奔腾缺乏售后维修服务体系，商品只能从富士康进货导致产品的价格竞争力不明显。除了人力资源与管理体系上的缺失，万马奔腾的物流体系的支撑也是一大难题。

        赛博擅长销售专业的IT产品，但在国美，苏宁等3C卖场面前仍身单力薄。于是，富士康与麦德龙共同投资的万得城成为富士康另一个走渠道的着力点。富士康与麦德龙联合在2010年11月启动了消费电子零售专卖店万得城在中国的经营。富士康看中的是万得城在国际市场扩张的经验以及向麦德龙近身学习渠道经验的机会。而在那时，另一家外资家电连锁巨头百思买刚刚黯然离场，万得城的“他们退出了，我们给你定心丸”成为了当时最好的营销宣传。然而，万得城照搬欧洲“买断经营”的模式，在中国明显“水土不服”，无法实现像在欧洲一样的低价优势，发展异常缓慢。

        2010年，是电商飞速发展的一年，富士康也加入了电子商务的洪流。2010年8月1日，富士康旗下的电子商务平台飞虎乐购上线，其定位是“3C家电网络商城”。然而网站从一开始就预示了其电商发展的坎坷。网站利用内部员工打开第一步市场，一开始就没有奠定市场化的电子商务基础；富士康混淆了制造商与销售商的身份，原以为可以凭着与代工的品牌的关系低价购买相关电子产品，但没想到很多电子企业并不给飞虎乐购直接供货。就连惠普、戴尔、索尼等富士康直接代工的品牌，飞虎乐购往往也要从二、三级渠道拿货，失去了价格优势；管理层混乱并且缺乏专业电商人才，并且在发展上套用富士康代工厂的模式。所有的一切让飞虎乐购的发展不堪重负。