三星在1997年亚洲金融危机中负债高达180亿美元，这家当时几近破产的韩国企业，如何在短短10余年间破茧成蝶，一跃成为“国际巨星”？

        关键时刻：1997年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国公司在风雨飘摇中艰难度日，三星也面临着生死时刻，公司业务全面告急，长期负债最糟糕时达到180亿美元。

        关键抉择：早在1993年，三星集团会长（董事长）李健熙为了使三星实现向世界一流企业的飞跃，倡导了后来引起极大关注的三星“新经营”运动。

        关键策略：“新经营”运动先从抛弃二流的产品形象入手，提高产品以及经营管理等各方面的质量，并确立三星独创的设计风格。为了保证革新不间断地推行，李健熙在强调教育重要性的同时，通过各个进修项目，实行体制化的人才管理革新。在亚洲金融危机到来之时，又在1997年启动第二期“新经营”改革，以6项措施应对危机。

        策略结果：1998年7月，赤字超过1700亿韩元的三星电子，在1999年摇身一变，实现3.17万亿韩元纯收入逆转。“新经营”运动让三星成为了一家真正具备世界竞争力的企业，李健熙也成为了世界关注的焦点。

        1997年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国公司在风雨飘摇中艰难度日，三星也面临着生死时刻，公司业务全面告急，长期负债最糟糕时达到180亿美元。

        引以为豪的产品在海外却是便宜货

        早在1997年亚洲金融危机之前，三星就已经开始要么变革要么死亡的战略选择。1993年对三星来说，就是一个非常重要的转折点。

        1993年1月31日，三星集团会长（董事长）李健熙前往美国洛杉矶，开始了为期一个月的市场调查。通用、惠普、飞利浦、索尼、东芝等世界一流产品充斥卖场，售货员不停展示着各自产品的款式和性能。然而，三星产品却在一个角落里布满了灰尘，包括李健熙在内的三星电子公司高管都震惊了：在国内一直以第一身份引以为豪的三星产品在世界市场上，却如此落魄，无法吸引消费者的眼球。

        李健熙立刻指示，从2月18日起，花4天的时间在洛杉矶世纪广场酒店，召开世界主要电子产品和三星产品在设计款式和产品质量的比较和评价会议，这就是所谓的“洛杉矶会议”。在660多平方米的大厅里，展示了世界著名厂商制造的摄像机、电视机、冰箱、洗衣机、磁带录像机、微波炉等多达78种产品，可以一眼就能比较出制造商的设计款式和性能以及材质，三星产品给人第一眼的印象就是便宜货。当时，三星产品只在折扣店低价销售，而顶级的百货店干脆都不出售。

        一位高管在汇报三星产品在美国的经营情况时指出，“1992年三星电子出口业绩不佳的原因，并不能全部归咎于三星美洲电子，其他分公司也应承担一定责任……”话音未落，李健熙提出了尖锐的批评：“请你立刻收拾好，给我出去！我最不喜欢推卸责任的人！”

        那一天，他还斥责了其他高管，“美国是世界上最大的市场，美国市场的成败决定我们的生存，看看现在状况，我们的产品在美国蒙上了灰尘，这样做，三星还能生存吗？现在不是怎么好好经营的问题，而是到了生与死的关头。我们的产品与先进国的产品还有很大的差距，抛弃二流吧，三星不成为世界第一，就不能生存下来。”