寻找末日情境的一个原因在于，它有助于洞察缺陷以及激励改进，即使末日永远不会到来。另一个原因则是，它有助于达成一致。针对既有的威胁以及这些威胁将在何时到来，组织成员存在不断发展、复杂而重合的观点，超越这些观点和不明确的看法将能帮助管理团队在时机选择上形成共识，并团结一致向前进。不过，人们往往会避免考虑真正糟糕的情境，所以这种方法旨在确保他们那样做。

        另一种有效的办法是让高风险战略接受独立的压力测试。理想情况下，在规划全程中提出的问题将使战略制定者受益。在做出最后的公开承诺或是遭遇尴尬（假使CEO之后放弃了战略）之前，CEO同样能在这个过程中获得反馈和受到挑战。压力测试将在决策过程结束时的“最后机会”审议阶段达到顶点，但这一切要在为时过晚之前进行，这是指要在战略的势头变得太强大以至于无法阻止之前。在实践中，那种情况应该永远不会出现。仅是预期进行那样的审议就应该能够带来更好的结果，而一项经过精心安排的压力测试应该能在决策过程中发现并解决重大的问题。

        正如克莱?克里斯滕森（Clay Christensen）指出的：“在很多情况下，创新失败的根源在于没有提出一个重要的问题，而不是得出了一个错误的答案。”CEO应该努力创造一种让人们竭力提出最佳问题的环境，而不是创造一种让人们“通过提供答案而不是提出问题取得领先”的环境。

        作者系Devil’s Advocate Group的总经理，该公司是一家帮助商业领袖设计创新方案，并为之做压力测试的公司。

        中插：

        有46%是本来可以避免的战略失误——如果那些公司能够对潜在隐患提出更好的问题的话。