初期：粗放式做法

　　初期做法很粗放：一开始我们并没有数据化。我们当时就从门店选一些商品，请两个互联网的销售人员，到门店拍一些照片，然后挂到网上，淘宝店一旦有订单来了，然后通过旺旺交流，这个商品有吗，现场有一个主管拿着对讲机问李宁多少号，多少钱，有没有货，要确认现场有没有货，有，然后交钱，下订单。当时做的还不错，在淘宝店上每个月有三四十万流水。不过对我们来说，就是小打小闹。但我们通过这个，感受到互联网的交易已经是一种趋势，于是我们下定决心做电商，所以后期就决定全面做数据化管理。当时我们没有数据化管理，我们商场的每一件商品我们是卖完才知道。这件事对我们的考验很大，所以基于数据化管理又打造了上品自己的网站。

　　当时之所以下这个决心在于我们认为这件事是必须做的，早做总比晚做强;另外，商品数据化就算没有电商冲击，也是应该认真做的事。数据化后我们每一间店，商品数据都要先录入后台的系统中，拍好照片，然后在现场售卖的同时，互联网上进行售卖。除此之外当时我们做了一个比较大的决策，不另设配送中心，我们只做门店。也就是公司组织配送，但是商品都来自于门店，门店就是仓，直接从门店发货。之后考虑到长期在淘宝做不是长久之计，于是在09年又上线了自己的网站。

　　中盘：困境与困惑

　　开始做电商，尤其是我们传统行业做电商会存在以下的困惑：

　　首先是人才的困惑。这个困惑所有人都有。我们从一开始，我就认为必须要融合，原有的传统的团队和我们从外面请来的电子商务团队需要融合。特别是老的团队，采购的，现场的人员要学会电子商务的优势，和如何匹配电子商务的需求。这方面我们走过一个比较矛盾和艰苦的过程。

　　其次是团队之间的矛盾与碰撞：软件开发的技术人员，和互联网的经营团队，和我们传统门店的经营团队，思想差异行为方式非常大，如何把这些人整合在一起，达成一个共同的目标，形成一个统一的业绩的成果。是个大难题。

　　再次是团队利益如何的分配：任何公司，任何变革都会有利益冲突。如果单独考虑这个利益冲突的问题，是很容易失败的。我们设计了一个比较合理的方式。由于我们的销售额是由门店出货的，所以，由哪个门店出货我们很早之前就建立了一套完整的映射，保证相对公平。至于电商团队利益的保证。还是以出货为原则。比如说，我们有一个硬指标，以谁先付钱来获得商品。商品放在购物车里，实体门店呢，开完小票的人去其它店转也不交钱。我们的原则就是先收谁的钱，商品就是谁的。

　　另外就是营运体系的冲突。我们公司09年上线，那年的电子商务网站交易额才三百多万，但通过网络营销有点击率来了。但怎么样完成一张订单，需要采购，门店运营，物流，客服一体化的配合才能完成一张订单。初期的时候很不好，相互之间不理解，比如拣货速度慢，包装标准不完善，然后电子商务的客服和实体门店的客服标准不统一，这都是现实的状态。然后电商说要卖这类产品，门店说提供不了，肯定会有很多这样的问题。

　　最后，如何获取流量。流量是所有电子商务公司最困惑的问题。首先，我们是费用控制在一定的范围之内。二是，我们认可的是循序渐进，而不是爆发式的过程。我的认识是不管实体还是互联网的经营，都要回到行业的本质特征来做这个事情。大家通常用的方法，我们都会用，也有其他我们能够想到的其他变通的方式，比如说我们会把实体门店的会员导到网上。有些阶段会基于实体门店的会员做一些网络营销，我们在线上线下的互动这个环节做了很多次尝试，效果也都不错。

　　面对以上的一些困境和困难的思考，我又请来了IBM做咨询，对管理架构，KPI进行共同目标的梳理，整个体制就融合得更好了。这个过程中，我们的采购市场和门店运营体系，伴随着整个电子商务需求做了很多的调整。这个是最明显的，比如门店的运营，原先根本不关注网上的订单来了两张订单，然后门店还得配送得把货送到配送站再发出去。这个过程中，包装要提高到什么水平，还得和物流做交接很烦的，还不如客人来了，我推销下多卖点货呢。但后来随着电子商务的增长却特别开心。最典型的一个例子是门店10点关门，第二天早上9店开门，一打开pad，一个品牌出两千块的网上销售。因为零售业都是看提成的嘛。一个门店一天就卖五千块，结果一早上就有了两千块的销售来了。

　　而解决了以上的这一系列的困惑之后，上品折扣在09年的几百万销售额之后跨越到了现在一年接近两个亿的销售额。

　　未来传统业态做好电商核心：理解危机根源、决策高度、发挥供应链优势

　　传统百货业要想做好电商先要理解传统百货业于零售业危机根源：一是市场在变化，即所谓电子商务的冲击，和购物中心化，消费者更强调体验。二是，百货业自身内部经营的能力，中国百货业更像二房东像地产商。真正具备商品经营和调控能力的比较少。本质性差异就是，门店售卖的商品不能全面控制，甚至不知道库存，也不能控制每件商品的单价，更不了解每个购物者消费习惯和购物特征。这是传统零售商普遍问题，实际上他们是缺乏商品的经营能力的。所以，这个时候需要拥抱电商实现全面数据化管理。

　　另外传统百货业做电子商务最大的挑战在于解决人的问题和决策高度的问题：就是说你做电子商务究竟摆在企业的哪个位置或者高度上，这很重要。包括人的问题也是这样，当你把它真正摆在企业的核心位置上时，和你只把做成事业部，或者独立的这个状态是不一样的。

　　要善于发挥传统零售商的优势：其实中国的情况我不知道，但是每年北美市场上的电商报告上，前一百名互联网交易平台的公司，98家都是传统零售商出身。我觉得任何行业都有本质特征。不管是互联网，还是实体，都有一个本质特征都是售卖商品。最后大家pk的一定是售卖商品，最有效，速度最快，成本最低，路径最短。至于为什么零售商做电商更胜一筹，这个就在于北美零售商的经营链条更成熟。国外的零售以采购为基因，它的传统业态就一直强调以消费者需求为导向的经营思路。所以它是靠充分了解消费者需求之后，按照消费者需求来做订单化的管理。然后基于订单来做消费者非常精准的营销，这是我们要学习的。

　　但是虽然上品折扣的探索取得了初步的成功，却并不是没有挑战与危机，黑马哥认为，这家已经取得初步尝试成功的传统零售渠道并不是没有挑战：

　　1如何应对品牌上自建电商平台的冲击?目前类似美特斯邦威等品牌除了发力自己的电商领域之外，也在天猫等大渠道大力拓展电商，这个会否对上品构成冲击?

　　2折扣类的产品本质上依赖于价格，用户的忠诚与粘性该如何的维持?

　　3未来当上品的销售额突破更大的规模，现有的电商运营体系，尤其是门店的发货服务质量能否同步跟进?

　　这几个困境也是这家初步尝试探索成功的零售服务商不得不思考的问题，而这些问题也是其他想要转型拥抱互联网的传统零售商也不得不同样思索的问题。