“人的堕怠是从思想开始的”

　　吴春波教授

　　黄老师在前面讲的时候夸了我好几次，激励我。按照华为的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，这句话我要夸奖黄老师，黄老师有个外号，基本法时候的外号，叫做“黄辛格”，因为黄老师长得像基辛格，而且黄老师的眼镜也是和基辛格一样的。黄老师很厉害的就是他的思辨能力，这本书的难度很大的，要写这本书几乎把华为所有的档案都翻了个遍，把这些素材放到体系中，实际上也经过华为后备干部班磨合演练讨论，最后成书。

　　我觉得这也是华为开放，承担企业责任的标志。参与华为顾问的过程中，我感觉任总的思想一致没有变化，是一贯的，只是语言发生了一些变化，比如原来说不让雷锋吃亏，现在说要给火车头加满油。我觉得华为给了我们开放了一个窗口，这个窗口是读者可以和任总进行心灵对话的平台，遇到问题可以去书里面找相关内容看一看，这不是真理，但可以看看一个企业家是怎么做的，怎么思考的，我觉得价值在这里。

　　其实以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持奋斗的逻辑关系是这样的，华为永远做乙方，以客户为中心，以奋斗者为本，奋斗的方向就是客户，为客户创造价值才会有价值。怎样让奋斗者继续奋斗，就是长期坚持艰苦奋斗。这和华为的狼性是非常契合的。华为狼性的三个标志：第一敏锐的嗅觉(客户导向)，第二强烈的进攻意识(奋斗者)，第三长期坚持艰苦奋斗，团队精神。在这里我想起来了毛泽东为抗日红军大学的题词，任总也多次在文章中提到这句话：坚定正确的政治方向,艰苦朴素的工作作风,灵活机动的战略战术。这个机制很重要的是，万事由心衰，人的堕怠是从思想开始的，不是行为上。中国企业也高速发展很多年了，后面就慢下来，慢生活，小资等。随着创业时间的延长，会不断蔓延开。其实华为遇到的最大的挑战，就是华为文化的变异，狼变异成了喜羊羊。用任总的话来讲，就是在坂田漂亮的草地上，架着二郎腿、欣赏着美好的风光，晒着太阳，听着下属PPT的汇报，那就是不奋斗了。如果这样，下一个倒下的一定是华为。

　　那么在当前80后90后为主体的员工群体中，如何让华为文化更好的传承，这的确是一个很大的挑战。如何让奋斗者做出自己的社会价值和社会责任，思想是一致的，语言有变化，对企业系统的思考是有体系的。

　　“任正非是一个人性大师”

　　彭剑锋教授

　　任总是非常认可黄老师的，任总把黄老师比喻成青蛙，吴老师比喻成蜻蜓(众笑)。我觉得任正非是一个人性大师，他能够深刻洞悉人心，以人性为核心来构建华为的人力资源的机制。吴老师、黄老师在华为服务18年、20年，这就是任总洞悉人性的最好证明。以奋斗者为本是基于任总对人性的基本理解，他是一个思想大师，他是用思想来引领这个企业。这本书刚出来的时候，大家以为是黄老师的专著，后来发现全是任正非的思想(众笑)。

　　黄老师的逻辑和框架体系，把任正非的思想框进去了。这点来讲是任正非始终在做思想。任总貌似低调，其实他是中国最高调的企业家。在中国高调是不行的，枪打出头鸟。思想的高调那是真正的隐形冠军。中国人由于没有宗教，所以是需要思想引领的，需要价值观和导向的指引。第二就是，任总舍得让利。

　　人做任何事情都是要有价值的、要有意义的。我觉得这个核心的内涵就在这，强烈的进攻意识就是奋斗的意识。华为通过提炼企业的核心文化，铸就了企业成长的基石。任总是用思想去引领这个企业，思想的貌似低调其实是传递思想的高调。黄老师在华为坚持服务二十年，就说明了任正非的伟大，可能黄老师对物质的需求不是那么大(众笑)。当然，老任给予他足够的名誉回报和价值回报。两位教授为华为服务二十年，是奋斗者为本的最好体现。

　　我觉得以奋斗者为本可能不完全合适其他企业，但是以价值创造者为本，对所有企业适用。

　　“这个时代不奋斗，就没有未来”

　　牛文文

　　我认为，任总的成功绝对是有原因的，以奋斗者为本，帮助中国的成长者更好的创业。华为对中国企业最大的贡献是奋斗者寻找梦想，能够保持奋斗精神。成功者都是奋斗者，我没见到一个随随便便成功快乐的人。

　　马云在成功之前忍受到了巨大的痛苦，不要相信不奋斗就会有结果，华为的成功就是一种中西结合的文化体系。小米每周六天上班，腾讯每天工作都到12点，这个时代如果不奋斗，就是没有未来，以奋斗者为本就是比别人奋斗的更多，中国经济企业持续的发展就是我们的企业家在不断的奋斗，在没有技术，缺品牌的时候就是需要积极的奋斗，华为公司凭什么超过爱立信?任总说道：“不喝咖啡。”所以乌龟超越了兔子。

　　现场嘉宾提问

　　奋斗者不能领导评，否则会出现大量奋斗着的奴才

　　问题一：奋斗者的价值如何评估?

　　黄卫伟：这个问题很难答复，我没有完全回答你的问题。价值评估是挺困难的，在华为会以关键事件来衡量。在日本海啸发生的时候、在利比亚、在伊拉克战争的时候，华为人向前冲;华为也有盐碱地项目，需要人去做。干部要冲在最前面，需要企业家的表率作用。这是一种自我实现、是有意义的一些事情，实际上华为是去调动人的内心的动力。这个很难，但也是回避不了的。我们如何把握这个两难，这个把握的好，企业就起来，把握不好，企业要走下去就很难。

　　吴春波：以奋斗者为本，是个理念，是个假设，要变为实践，要验证假设，核心问题是对奋斗者的甄别，因为奋斗者不是领导评出来的，否则会出现大量奋斗着的奴才。奋斗者也不是自评的，否则人人都是自我感觉良好的伪奋斗者。关键是建立科学的评价体系。这是华为最厉害的HR体系。

　　问题二：若干年前，在座的三位教授和任总联系在一起，谁找的谁?

　　彭剑锋：那时深圳的一家的研究院找我们去讲课。我讲的课是中国民营企业的基本问题，那次讲完课后，任总就对我们有基本认识。我们最早不是做基本法，在华为做的第一个项目是营销人员的绩效考核和办事处的管理。华为当时的营销的绩效考核是用手写的，任总说制度太乱，制度需要进行整合，制度打补丁，要我们搞一个东西，如何梳理制度。

　　其实当年起草基本法，第一稿是包老师起草的，包老师学德鲁克出来的，企业的前途在哪里，企业的工作如何有效率、员工如何有成就感。后来有了第二稿，是黄老师的基调，就是华为过去为什么成功，哪些可以持续帮助华为成功，哪些要素会成为后续成功的障碍，华为未来靠什么成功?华为基本法的真正基调就是第二稿，从包氏的三命题到黄氏的三命题，让华为走出混沌。

　　黄老师，在华为一蹲就是20年，所以现在是华为的首席管理学家。

　　问题三：华为的奋斗者为本，是否适合创业做员工餐的企业，适用于劳动密集型或低教育素质的人群?

　　黄卫伟：我觉得还是要研究这个人群的需要，研究他们的想法。作为人来讲，每个人都有需求。根据马斯洛需求理论来讲，如果温饱都没有解决，来讲奋斗是不现实的。

　　我的体会是留在华为很久一个很重要的原因就是西方的管理理论是不是正确的，我要在中国最好的企业去探索这些理论是否正确，可能华为是最好的去验证我理论的地方。华为是走在西方公司的道路上，在没有完全理解的情况下不需要创新，要分享历史创新所付出的代价。任总的思想是伴随自身经历而诞生的，当兵改造思想，援藏。我讲的每一句话要经过验证的，西方的理论，中国的实践，去做伟大的事，为员工的生命注入新的意义。