如果盘点2016年，哪些行业是能感受“寒冬”刺骨凉意的，生鲜一定位列其中。

　　美味七七倒闭、爱鲜蜂裁员、青年菜君传出遭遇财务危机、天天果园近千家门店关闭，本来生活旗下的生鲜O2O项目“本来便利”也被下线。而这些并非生鲜电商业的全部故事，另一端每日优鲜4.3亿元B轮融资，天天果园1亿元D+轮融资，阿里则参与了易果生鲜的A、B、C三轮投资。

　　生鲜电商的冰火两重天引发行业诸多质疑，有人认为，由产品非标准化带来的高损耗、冷链运输和仓储带来的大量先期投入、最后一公里配送、高昂的获客成本等问题引发的倒闭潮，只能说明生鲜电商是伪命题。事实上，判断企业能不能长期占有市场，是否有价值，标准只有一个，就是能否建立有效可持续的商业模式。今年7月，每日优鲜对外宣布，当月北京实现规模化盈利，全国现金流为正。

　　这似乎成为沉闷行业中的一股清流，生鲜电商厮杀多年，为何是这家成立于2014年的公司快速地实现了盈利，投资中国网采访到了每日优鲜B+轮投资方，远翼投资董事王珺和华创资本投资人公元，让他们从投资人的角度详细剖析，资本眼中生鲜电商的变局与机遇。

　　生鲜电商真的有价值吗?

　　生鲜创业和投资在王珺看来是同一个东西，就是要衡量一个行业存不存在商业价值，“生鲜是中国人可支配消费的很大一块支出，约占10%-20%，这就意味着是一个万亿级的市场，但同时也是一块难啃的‘硬骨头’。”

　　细数生鲜电商的发展史，行业的兴起早在2008年、2009年就已开始。“第一批是以沱沱工社等为代表的B2C网上食品超市模式，第二批则是2013年，以美味七七为代表的区域型生鲜电商模式。2014年、2015年，随着移动互联网的兴起，迭代出了新一批生鲜电商，每日优鲜、许鲜、一米鲜等，行业其实已经迭代多次了，过程中一直在洗牌。”公元说。

　　而在这样的迭代中，生鲜电商经历了供应商、生鲜产品、冷链物流的标准化和更新换代。在公元看来，生鲜的整个产业链已趋近成熟，“最后一公里的抢占，也随着O2O的风口慢慢兴起”，但产业链趋于成熟，并不意味着生鲜电商的成熟，“只能说，生鲜电商在产业链趋于成熟的时点上，迎来了最好的时期。”公元表示。

　　王珺形象地从用户体验、整个生意模型两部分，分析了他眼中的新老生鲜电商的区别。

　　他认为，老模式的生鲜电商，用户的购买场景是花200元，一次性购买将近一个月的水果，一箱水果很可能只有一个SKU(品类)。

　　在这样的体验下，中国过去两年消耗了10亿元，累计起来了几千万新用户，但最后的留存率不到200万。“这种体验无法构成用户的主流消费场景，充其量可能成为用户一个补充性消费场景，这都不是生鲜电商万亿市场的主要内涵，也无法建立起有效的用户生命周期模型。”

　　而“一个家庭一个月大概有6-12次的购买，每次大约50-100元钱。”才是生鲜电商典型的消费场景。

　　每日优鲜的新模式提供的消费场景则是，用户花80元，可以买6-7个SKU，一共够吃2-3天的量，并可以享受半小时到两小时即可送达的服务，“这个消费场景才是正常的，不会比线下买生鲜体验差而且更便捷，可以看作是线下的升级版。同时，每日优鲜领先的供应链优势除了能够保证商品品质以外，还建立了充分的价格竞争力。”

　　从成本模型的角度，传统方式一般是用直邮从大仓邮寄300公里的距离到用户家，这样的在途成本最低能做到30元就到天花板了，因为零担冷链直邮模式效率较低且需要大量的冰袋等包装成本。每日优鲜则通过大规模的基础设施，比如微仓，来提高更有效率的集约化冷链物流在路径中的占比，“只要订单密度达到足够大，就可以摊平其中的固定成本，现在每单的固定成本可以控制在一般生鲜电商的1/3。”而相对线下更好的升级版体验，可以保障客户留存和复购。在王珺看来，这一可持续的用户习惯和成本结构，会成为生鲜电商破局的核心点。

　　王珺认为，生鲜电商受到很多资本关注，却出现明显的渗透率瓶颈和大面积死亡的原因有很多，包括模式、时机、团队、资本等多方面因素。其中最核心的问题，首先是所提供的用户体验，能否符合用户的需求，能不能形成稳健留存，否则在新客流量遇到瓶颈后会很快进入增长的瓶颈期;其次是成本结构能否持续支持其业务模式。”

　　极速达新模式成绩单：80%的复购率

　　从今年初开始，每日优鲜在做的就是如何可以更好留存客户的尝试。

　　首先，团队深耕上游，保证产品的质量，其次提高用户体验，在北京地区试水两小时极速达，目前覆盖率已经达到90%以上。

　　“生鲜是一个即时性消费的品类，可能我此刻想吃某样水果，明天我就想吃另外一种了。”让公元信心满满的是，极速达在北京试水反馈不错后，每日优鲜目前已经在上海、深圳、广州、天津、杭州、济南、苏州等8个城市开通两小时极速达服务。

　　市场的反馈，映证了每日生鲜模式的可行性。每日优鲜已有近10%-20%的用户，一个月购买8次以上，“基本上代表着这些人不会去线下了。”王珺希望，未来这一比例能够提升到一半以上。

　　事实上，在尝试极速达新模式之前，每日优鲜曾经做过近20个城市的次日达配送，但团队发现，用户体验并没有比三五天才送达的提高多少，公元说，“当时找原因为什么用户复购率不高，最后发现，用户更愿意自己下楼去超市买，因为生鲜是他当下就想吃的，或者是他做饭做到一半时突然需要了，这样的刚需是次日达无法满足的，我们就想说，每日优鲜自己能不能做这件事。”于是，2016年刚过完春节，每日优鲜果断砍掉次日达，专注2小时极速达业务。

　　每日优鲜分管仓储物流的副总裁王飞，曾在联想佳沃负责物流，他对于小仓物流制定了很多管理方案，优化小干线物流配送服务，有些地区现在的极速达可以做到半小时送达。

　　家住在中关村区域的公元是每日优鲜极速达的第一批用户，“感觉跟此前非常不一样。”每日优鲜获取的数据显示，极速达区域复购率提高了一倍，“次日达是40%左右月复购率，极速达现在是80%的月复购率，留存率上，次月再来购买的人从20%提高到近50%。”

　　“目前线下最优秀的生鲜连锁业态的长期会员留存率基本在20%左右，而每日优鲜极速达最新的数据已经大幅超出这一指标，证明了新型生鲜电商可以形成稳健用户习惯，分流用户、冲击线下零售的破局机会已经到来,我们看好以‘每日模式’为代表的新一代电商从中脱颖而出，成为生鲜零售市场中最大的品类杀手。”王珺进一步说道。

　　打造全品类社区生鲜超市

　　每日优鲜将自己的商品策略定义为全品类精选，即客户能够在一次消费过程中将需要的商品一站式购齐。作为生鲜电商，如果不能给客户提供全品类的生鲜商品，就可能会被别的通路和模式所取代。

　　在全品类上，每日优鲜目前已经覆盖了水果、肉蛋、水产、蔬菜、乳品、零食、饮品、轻食、粮油9个品类，但是所有产品加起来大约500款。在创始人徐正看来，生鲜多是短保质期的产品，一旦长尾过多，就意味着库存周转时间长，容易腐烂，导致货品连残值都没有了。所以从价值角度、供给侧效率、成本看，长尾都讲不通。因此，每日优鲜在每个品类下保持精选的SKU。

　　未来的生鲜电商会是什么样子?公元认为，首先要做到真正的全品类，“每日优鲜有约500个SKU，但是线下的一个精品超市，SKU可能近千个，解决家庭冰箱的一站式购物需求，是未来生鲜电商的理想状态。”换言之，未来的生鲜电商要取代的不只是线下水果摊，而是线下全品类的超市。

　　除了需要更多的品类，满足地域性需求的差异化，也是生鲜电商要面临的挑战。

　　“北方猪牛羊肉会比较多，上海对鱼等水产需求更大。北京人很少吃释迦果，而云贵川就非常喜欢，这就要求每个地方打开APP的页面，货物的选品和摆放位置都不一样。”如果生鲜电商要颠覆线下零售，公元认为，首先要做的就是到线下去看看，“一个很典型的例子，每个地域超市摆放的堆头，都是严格按照当地人喜好来做的。”观察到了这样的需求，每日优鲜采用大区采购和分区货架管理，实现不同地区用户打开APP看到的页面都是不一样的。

　　当然，新模式生鲜电商依然存在不足，比如，冷链供应链的覆盖还远远不够，“只是覆盖了6-12个头部发达城市。”王珺表示，再经过未来12个月的发展，以每日优鲜为代表的新模式生鲜电商的冷链，将会达到相对成熟的规模。在公元看来，现在行业中还没有出现一家独大的局面，随着渗透率的打开，很可能出现几家比较大的公司一起来做大市场的情况。事实上，渗透率低并非生鲜电商独有的，以淘宝为代表的零售电商同样经历过低渗透率的发展阶段。生鲜电商要取代传统生鲜零售渠道，还任重而道远。

　　从模式创新和运营效率上建立起来的盈利

　　在投资人看来，每日优鲜之所以能够盈利，既来自于模式创新降低成本，也与精细化运营分不开。

　　2015年初，每日优鲜微信商城上线，聚焦移动端开展业务。2015年5月，每日优鲜订单过万，在这样的试水过程中，团队发现，精选SKU、小规格包装的方式更符合消费者在生鲜购买时轻决策、少量、多频的消费习惯。随后通过首创的“城市分选中心+社区微仓”二级分布式仓储模式，在华北、华东、华南建立三个分选中心和数百个社区微仓，将商品前置到离客户最近的地方，满足了消费者对优质生鲜的即时性需求。

　　目前每日优鲜已成为拥有全国微仓站点最多、冷库总面积最大的专业冷链体系的生鲜电商，实现商城自营生鲜产品。

　　每日优鲜如今已经开始享受到建设红利。相比业内常用的“冷媒式冷链”，每日优鲜采用的微仓属于“冷源式冷链”，这样的好处是一方面更加保证商品的品质，另一方面可以把可变成本变为固定成本，随着订单密度不断增大，站点扩充的投入被迅速摊销，整体现金流进入良性循环。

　　有上述强有力的模式创新带来的成本优势还远远不够，精细化运营也成为其盈利的保障。

　　仓库应该选在哪些地方建，货物如何达到最佳时间内周转等等，每日优鲜团队参考订单密度进行反复的试验测算。确定了建仓位置，微仓在运营上也十分有特色，比如每日优鲜的微仓均为可拆卸的，以降低地租上涨、合约变动等带来的风险。

　　有效的损耗管控，也是投资人非常看好每日优鲜的原因。在生鲜电商行业，如何降低损耗，压缩成本关乎生死。

　　以采购为例，每日优鲜布局上游，投入1亿元品牌孵化基金，携手优质供应商打造10个细分品类黄金品牌;1亿元供应链金融服务，实现货款现结;3000万元进行品控及质检环节的升级。这些举措不仅让公司聚集了更多优质供应商，也给采购端赢得了成本优势。

　　而在仓储物流环节，每日优鲜专门成立大数据团队，根据日单量、时间节点、社区属性、天气等因素进行测算，准确掌握每个微仓、每款商品的补货时间和补货量，以确保货品的足量供应，最大限度降低损耗。

　　据了解，每日优鲜创始人徐正和曾斌均出身联想，操盘过百亿级的项目，对于业务模型的建构和数据化分析很在行。在佳沃的工作经历，也让两位创始人对农业生产及整个供应链的细节有了更深的理解。

　　他们深知，做生鲜电商，“得供应链者得天下”，而供应链指的是，从产地到用户手里的这一段。仅仅这一段就涉及很多学问和壁垒。

　　百亿级公司的野心

　　在投资人看来，徐正团队之所以能够快速适应市场的变化，不断调整迭代，除了受益于团队曾在联想佳沃负责农业的经验外，还有一个重要的因素就是团队学习能力、执行力很强，“每次跟我们说一个事情，第二个星期绝对实现。”

　　2014年，每日优鲜刚成立时，团队也做过校园，通过发传单的方式推广。有一次，徐正路过推广的摊位，发现一个大妈走过来，看到扫码可以获得赠品后，迅速扫了。徐正就反思觉得钱好像用错地方了，这样的地推招来的可能是一批不会复购的人，不是每日优鲜需要的典型用户。徐正认为，自己需要的用户，是工作很忙没有时间逛超市买东西的白领，是更在意品质和时间成本的人。“烧钱的地方一定不是烧过无痕，花出去的每一分钱都要有用，要学到东西，而不是花在无谓的流量和打广告上去。”

　　徐正曾经工作过的联想佳沃，一直被称为是中国新农人的黄埔军校，徐正当年负责水果事业部时，整日泡在农场，教农户怎么科学种植，“天天跟农户混在一起”也让他在上游采购上具有天然的专业能力，“哪个季节什么果子好，他非常清楚，心里会有一张水果时间表。”公元评价道。

　　在公元看来，徐正团队目标非常清晰，要做一个百亿级的公司。同时，徐正希望，每日优鲜可以满足用户非计划性和紧急性购买品类的需求，“徐正团队现在正在考虑的一个问题是，如何在用户非常想吃冰淇淋的时候，极速送到顾客手里还是不融化的。”

　　团队的企业文化给每日优鲜的发展提供了很好的保障。在每日优鲜，任何岗位的新员工入职，都要在新军营进行全岗位的培训，“可能你是财务人员，你也要从到大仓挑货开始了解公司。”这样的文化，让各个岗位的员工都对彼此的职责有所了解，也更容易互相尊重和理解。由此的潜移默化，就成为善于学习和执行力强的推动力。

　　徐正团队与王珺、公元会保持每礼拜见面一次的沟通频率，近期，他们正在探讨，接下来可能在强化优势区域并在更多城市开仓的事宜，进一步开疆拓土，服务更多的用户。

　　谈及更细节的计划，王珺认为，每日优鲜首先要做好即时供应链铺设到更多的地方，第二点是，在基础设施铺设完毕的区域开始大规模获客建立规模优势，第三点，在未来的12-24个月之内整合整个农业产业链，“每日优鲜中短期内通过领先的商业模式突围，长期而言，通过规模优势和对产业链核心节点的控制建立长期竞争力”。而上一个做到这一点的公司，叫京东。