在纷繁复杂的大项目销售中，销售人员常常会遇到各种类型的角色扮演，下一步是该去打听EB的喜好呢，还是该讨好UB？走错一步，都有可能让项目夭折。只有清楚分析了各类角色，才能正确制定出策略销售。

　　大项目之所以复杂，是因为参与的角色太多，每个人的层次不同，想法不同，利益不同，更要命的是这些人之间还会相互的斗争和博弈，这又把情况推向了混沌。

　　但是，站在销售人员的角度，这事万万混沌不得，销售人员是销售这部大戏的导演，他必须清楚每个角色的职责和作用，来不得半点含糊。所以，分清角色的作用至关重要。

　　角色分类有很多种方法，策略销售的分类标准是客户在采购中的不同作用和影响方式，并据此分为四类：EB、UB、TB、Coach。请注意，这是四类角色，不是四个人，它可能是四十个人，也可能只有三个人。

　　EB(Economic Buyer)：经济购买影响者

　　EB就是最后拍板的那位，虽然可能以工作组、委员会等方式出现，但通常一个项目中只有一位。他不一定是老板，但是他说了就算。

　　这位老大通常做这样几件事：

　　拍板做最终的采购决定：大多数销售都认为最终拍板定案的是总裁或者董事长，其实，虽然很多时候是总裁或者董事长最后签字，但是真正做决策的可能是一位副总裁，这时候，副总裁才是EB，而不是总裁或者董事长。

　　控制开销：他制定预算，同时也能突破预算，别人都没这本事。这提醒我们，作为供应商，如果你想让客户出更多的钱，只有找EB这位仁兄，其他的人找了也白找。

　　拨款授权：凡事涉及钱的事，这老兄说了都算。

　　能调配企业的资源：调配的意思是协调、命令和授权；他能调动很多人、能推动很多事，也就是说，他能够帮助销售人员解决非常多的困难，这点千万别忽略。

　　有否决权：这点非常要命，他能在任何时候，让整个项目停下来，哪怕你马上就要签约了。这提醒我们，如果你在项目中自始至终都没有接触过EB，那你就随时有被干掉的风险。我的经验是，无论你对其他角色的工作做得多么的扎实，如果没理会EB，你赢单的概率不会超过50%。

　　EB最关心的事：钱和风险。

　　钱：我曾经做过一个粗略的调查，询问过十几位工作在老板身边的人同一个问题：老板们最希望做的事是什么？答案出乎意料的一致：少花钱多办事，甚至不花钱也办事。这就是现实，也是老板之所以成为老板的原因。不过，不要误会，老板爱钱不错，但是他们也不是葛朗台，只是他们对待钱的看法更重要的不是花多少，而是花出去以后能收回多少，也就是投入产出比。(这就是老板们有钱而我们是穷人的原因，我们把钱只看成钱，而他们则把钱看成是工具。)

　　风险：风险其实就是指如何避免损失，也是钱，不过是如何省钱。这个问题在中国要复杂一些，包括如何监控人、如何保护自己的权利，如何保持公司稳定等问题。比如，买设备时，老板考虑的不是功能，而是对工期的影响。买医疗器械，院长考虑的是万一有事故怎么办，而类似管理类软件的产品，EB通常考虑的是这件事情对整个公司各个层面的影响程度。