精简的假象

沉重的历史负担 、庞大的规模、缺乏吸引力的车型、日益激烈的竞争环境——大约从本世纪初开始，拯救通用汽车从来都是美国商业界最艰巨的工作，但韩德胜及其团队的处境却将这一难度推向制高点。这在很大程度上在于，1980年代之后，他的两位才智过人的前任都曾在这一工作上享受短暂辉煌，其职业生涯后期却只能随着通用的继续滑落而下沉。

韩德胜会重蹈覆辙吗？如果不能探究其失败原因，韩德胜就很难消除这个常识性疑问。事实上，刚刚开启重组之路的韩德胜，需要在前辈面对风险的方式中，反思多品牌战略对于通用命运的真正意义。

先后担任首席执行官和董事长的罗杰 史密斯(Roger Smith)是一位梦想家和战略家，他在1980年代统治了通用。1988年通用的利润实现创纪录的49亿美元，但这主要得益于海外业务和金融业务的增长，并非核心业务汽车销量的好转。史密斯的成绩来自对规模化思路的延续，他不仅收购了高科技公司EDS、休斯电子和英国的莲花汽车，还投资450亿美元改造工厂，剥离了重卡、推土机等重型工程机械业务。他被称颂为管理学先知，另一个阿尔弗雷德 斯隆 (Alfred P style="TEXT-INDENT: 2em". Sloan)，但却主导了公司史上最著名的一次改组，此举迫使通用停产18个月。

史密斯上任时面对的具体情况是，为提高运营效率，通用汽车在1968年将旗下雪佛兰、别克、凯迪拉克等5个汽车品牌的工厂整合成一家独立运营机构GMAD(General Motors Assembly Division)。当时，直接向总裁汇报的GMAD成为矛盾之源。当一辆雪佛兰品牌的新车发生质量问题，雪佛兰分部指责GMAD生产质量太差，而GMAD则反过来指责平台设计部门的设计方案太不合理。

史密斯的任务就是要结束争吵，重新建立合作秩序。1984年，根据咨询公司麦肯锡的建议，他拆分了GMAD，将分散的各汽车业务部门重组为两大集团：雪佛兰、庞帝亚克和加拿大工厂组成小型车集团，而别克、奥兹莫比和凯迪拉克则整合在一起，二者分别拥有对产品质量、性能和盈利负责的独立权利。

史密斯所做的变革本预示着通用的希望：在一定程度上精简机构，这也和韩德胜目前剔除臃肿的管理层有相似之处。但那次改组引发了大规模混乱，由于数十年来的机构关系被打乱，20万名工人被重新分配了工作：人们不知道自己去哪儿，向谁汇报。除了暂时的混乱，更可怕的后果在于，史密斯将不同品牌整合为两大集团，生产制造却不能按照品牌清晰完整地划分开来。

自此，通用这家以拥有多个品牌而著称的公司，丧失了其辉煌时代各个品牌差异化的成功，它们开始自我之间竞争了。

显然，史密斯低估了旧体系的惰性，通用汽车内部缺乏相应的纪律性和财务控制能力去执行他的宏伟计划。史密斯退休时，1991年通用发布了上市以来最糟糕的一次财报，亏损额高达30亿美元。

韩德胜需要意识到这一点，史密斯并不乏改革的动力与方向，事实上，他是以管理架构上的精简尝试解决通用内部由于多品牌业务带来的诸多问题。这也正是他真正的败笔所在——精简机构，却对多品牌的症结避而远之。

激进的幻觉

1980年代的史密斯做法不可谓不够大胆，他的问题仍在于对真正的风险避重就轻。另一位史密斯在1990年代触及到根本，却因颠覆性的革命加速了通用的衰落。

这位同样曾被媲美于斯隆的首席执行官杰克 史密斯(Jack Smith)，同样意识到多品牌带来的繁杂业务流程和内部竞争，他的办法看来和韩德胜目前的做法最为类似：将1991年时的12款汽车平台在2000年之前缩减至5种。最终，通过裁员和集中采购等方式，北美汽车业务从1991年亏损107亿美元扭转为1993年盈利3.62亿美元，并于此后两年实现全球盈利69亿美元，创历史新高。

杰克 史密斯本有机会和权力解决这家公司最严重的问题——由多个部门分别管理是这家公司车型研发不断拖期、生产效率过低但成本过高、甚至是紧张劳资矛盾的根源。竞争对手丰田集权化管理的组织形式令史密斯印象深刻。他决定把所有的汽车业务部门划归统一管理，从而提升劳动效率、消除内部竞争和品牌重叠。但1984年改组的经验和教训，让史密斯决定“避免风险”，缓慢推进改革。从1993年开始，到2000年时，史密斯终于将原有的分权管理的各个轿车和卡车业务最终合并成一个工程集团。

在这种集权式、统一化管理的变革中，市场方面的整合营销方式遭到了经销商的激烈反对。具体来说，庞蒂亚克经销店的老板不希望那个向旁边别克经销店卖汽车的销售代表，转过身来和自己洽谈业务。他担心自己的商业机密可能会因此被泄露。事实上，1990年代的史密斯没有意识到，多品牌业务与集权化管理之间不可调和的矛盾，这使通用失去了被拯救的机会。

两位史密斯分别从改良型分权式管理和激进型中央集权式管理切入，但他们殊途同归：通用的问题表现在管理方式，而多品牌战略却是问题的根源，但没人想过删改它。

造成这种认识误区的原因是，每一位管理者都习惯站在自己的年代解读通用的困境，对于拥有百年历史的通用而言，这种对风险的理解方式是断层式的。如果韩德胜寄望于从传统中寻求新通用的生命力，他有必要将反思的视角追溯到通用症结的源头。

20世纪初，创始人杜兰特通过收购将雪佛兰、庞帝亚克、奥兹莫比、别克和凯迪拉克多家公司组合成为通用汽车公司，他们各自拥有极大的自主经营权。而通用在1950年代获得的巨大成功，得益于斯隆制定了一套基于控制与协调的分权管理体系，在公司内部采用联邦制组织形式，用最多的自主权和责任将最大的公司统一起来。同时，斯隆还设计了公司的战略目标，不同品牌代表着人生中不断升高的社会地位。这个基于通用自身特点而设计的战略非常符合当时汽车刚刚成为主流产品、竞争并不激烈的市场情况，一举帮助通用成为最重要的汽车制造商之一。

但1970年代末期开始，这个成功公式的外在条件完全发生了变化，随着日本汽车制造商以质优价廉的产品进入美国市场，以及本土的福特和克莱斯勒的积极扩张，汽车市场的竞争变得异常激烈。

多品牌公司组织形式的低效、内部竞争等内在属性在新形势下成为公司运营的最大问题。长期以来，不管通用历任领导者如何为这一组织形式进行改良，最终都只能通过一个庞大的官僚机构负责维系着这个难以管理的联盟。曾深入研究通用18个月的管理学家德鲁克说过：“现代生产，特别是现代大规模生产，不是基于原材料或者技术，而是基于组织??通用汽车并未理解其力量的源泉，这也是这家公司的问题之一。”

这并不是通用在其多品牌组织结构方面首次遭到指责，很多分析师将这个问题与劳资矛盾、产品研发迟缓、对市场需求变化反映迟缓等问题并列看待。但这种批评却有点本末倒置：通用的多品牌组织结构是这家汽车公司在全球化时代不断下滑的根源，劳资矛盾、市场反应迟钝、官僚体制文化等一系列问题皆由此引发。