“Made in GM”

当然，多品牌模式难以被触动也有其客观原因。譬如，美国近40个州政府的法律规定，汽车厂家撤销品牌时必须给予经销商补偿，包括支付一定租金、回购库存车辆和零配件等。砍掉任何一个品牌，最直接的后果就是带来销量和市场份额的损失、高额的经销商网络赔偿费用以及由此引发的劳资矛盾。任何一位CEO都会在这种高昂成本前退却。

无论如何，两位史密斯的作为已经是通用史上最接近风险本质的案例。重新梳理其经验和教训对韩德胜的重组方案至关重要。通用汽车需要的是一场革命，而不是任何管理技巧的提升。

不过，这看起来不像是一个老通用的风格所在。当全球第一大软件公司微软在互联网时代遭遇谷歌强有力的竞争而节节败退时，比尔 盖茨发现自己很难转变公司管理层仍处于软件时代的思维惯性时，最终不得不从外部聘请了天才软件工程师雷 奥兹来接任自己的工作，重新认识互联网时代的商业规则。与此类似，福特家族在福特汽车最危急的时刻，将公司的管理权交给来自波音公司的穆拉利。后者豪不留情地及时出售公司旗下多个品牌、制定“一个福特”的战略等措施。现在，福特是美国三大汽车公司中，唯一个没有走入申请破产保护程序的幸存者。

但韩德胜仍是一个“局内人”。从两位史密斯、瓦格纳到韩德胜，都是典型的“Made in GM”。

这种封闭的任命模式正如爱因斯坦所言：“我们面临的重大问题不可能通过与提出问题的思维处于同一水平的思维来加以解决。”

对于这些在通用工作了数十年的管理者而言，自公司创建之日起便已存在的多品牌战略已经融进了他们的管理和思维模式，如何跳出局限，去颠覆性地改写通用的基因代码——这正是韩德胜面临的又一现实困境。

现实的办法是，韩德胜需要为通用注入一些新元素。

不要低估这位21世纪初通用欧洲业务的实际拯救者。他解雇过1.2万名员工，并在与工会签署协议之前宣布这个消息，此举在德国引发了大罢工。此外，他还成功地将雪佛兰品牌导入东欧市场。在多年亏损之后，通用欧洲业务在2006年实现盈利3.57亿美元，2007年实现少量盈利。

韩德胜多少有那么点我行我素的风格，使他看起来并不像个传统的通用人。事实上，不可忽略的是，与前任不同，韩德胜职业生涯成长的关键时期是在全球化时代的背景下，他的经验和视野要更为宽广。而更为关键的是，韩德胜得到了美国国家CEO奥巴马的帮助。正是这位新任总统改造美国汽车业的决心，客观上帮助韩德胜成为首位大规模精简通用品牌组合的首席执行官，解决公司未来发展中最大的难题。尽管从某种程度上来看，这可能还不是一个完整彻底的革命，但通用的基本模式已经发生了真实的改变。

韩德胜上任后，经过与奥巴马政府汽车工作小组的协商，他废除了庞帝亚克品牌，将悍马、欧宝和萨博挂牌出售。最近通用刚刚与中国的腾中重工签署了收购悍马品牌的谅解备忘录。尽管双方并未透露收购价格，但估计会远远低于当初通用5亿美元的报价。此次收购的条件之一是保留悍马3000多名员工的工作和经销商网络。

通过与德国政府的谈判，通用将欧宝等欧洲业务从申请的破产保护中脱离出来出售，回报是德国政府为欧宝的出售提供4.25亿美元的过桥贷款。这一方案促成了加拿大零部件制造商麦格纳和俄罗斯Sberbank联合收购欧宝了55%的股份。而通用将会继续持有欧宝35%的股份。萨博品牌也即将完成交易，目前最有可能出售给瑞典跑车制造商Koenigsegg Automobile AB。

在16名竞购者中，韩德胜最终将土星品牌转让给了亿万富翁罗杰 潘斯克(Roger Penske)，这位赛车界的传奇人物拥有一个市值13亿美元的汽车销售公司，在他的经销网络里销售着40多个品牌的汽车。

作为瓦格纳时代的公司总裁，韩德胜深知公司在劳资、研发和企业文化方面的弊病。瓦格纳在任时已经将全球研发体系完成初步整合，而随着美国汽车工会同意接受新公司17.5%股份，通用将进一步削减劳工成本。韩面前最艰巨的任务是如何彻底改造之前的官僚体制和企业文化，让通用能高效运转起来，及时向市场推出有竞争力的产品。“每天都很关键。现在比以往任何时候都重要，我们要继续努力工作，为消费者设计、开发、生产、制造出色的产品，这也正是我们每天正在做的事情。”韩德胜告诉《环球企业家》。