弊端之三

　　文化理念在基层变形，忽略基层管理

　　在富士康针对派驻及本土干部的内部培训中，曾经对企业的经营理念做过如下概括：

　　“鸿海公司主要以先进的制造技术创立自我品牌及行销网络，提供合乎客户使用的电气连接器及其线缆及线缆装配等产品，给全球资讯、通信、电子产品及产业设备的制造商，以协助增进产品之竞争力，秉承爱心、信心、决心的经营理念，据以达成独立自主经营、持续稳健成长、利润分享员工的长期经营目标，进而成为全中国最大及世界市场主要的专业精密零组件制造公司。”

　　而在富士康多位离职的中层管理及高层管理者看来，富士康教会了他们简单却系统化的管理方法，如“流程＋表单”，又比如“策略、目的、指导原则、法条、流程、表单”等一条龙式的组织或项目管理程序，让其在日后的创业或工作中获益匪浅。

　　但这些人也几乎同时表示，在高层看来颇为优秀的管理理念在基层却变了形。

　　“事实上，为了完成任务，上面很少考虑基层主管的工作方式，这种只看结果，不看过程的做法，导致了不少基层主管五花八门的管理方式。”

　　这样评价并非空穴来风，在之前媒体的报道中，今年1月富士康跳楼员工马向前的姐姐、同为富士康员工的马丽群就表示，“基层员工很辛苦，每天就像机器一样做来做去，可以说被训练成了一台机器。另一方面，基层干部不尊重我们员工的自尊心。骂你都很正常。”

　　弊端之四

　　刻舟求剑，环境变了，富士康却并没变

　　值得注意的是，早在几年前，富士康已经意识到微利时代的来临，即富士康必须向管理创新要效益，确信比技术创新更重要的是管理创新。有意思的是，当时富士康就预见了集团化后所面临的三大迷失命题，其一就是富士康是否会像恐龙一样走向灭亡。

　　然而，如今，环境变了，富士康却并没有变，而这家“巨大型”的企业也像一只巨大的恐龙一样，深陷员工连续自杀的泥淖。

　　按照富士康的组织规则，鸿海集团在组织形态上有三个类别：行政报告的组织主要是对投资者、政府及客户；经营管理组织依客户、产品功能、地理位置之全球运作的观念；税务或法律观点是以地理位置配合法律/税务之观念而成立法人。

　　以上看似晦涩的表述是典型的台湾用语。一位对富士康较为了解的知情人士对记者解释说：富士康其实是一家在管理上非常灵活的公司。举个例子来说，富士康早前并不是一个企业法人的名称，而仅是一个对外的代号，在富士康内部，为了享受三免五减的待遇，曾成立过诸多公司，即到年份就注销，再重新成立，而中国两税并轨之后，所得税方面再无作为空间，但为减少其他税负，享受内地与香港之间的税务优惠，富士康已由一家台资公司变身为港资公司。

　　另一方面，按照富士康的成本分析方式，包括价差、量差及效率差，其中效率差主要来源于实际产出之标准工时与实际投入工时之间的对照差异，反映设备、人力等成本管理及利用状况。

　　而在其损益构成的主要架构中，分为开源与节流，并将人力成本作为其节流的主要内容。

　　“了解了这些，也就明白了富士康近来诸多做法的幕后规则：即缩减成本＋强化效益。”

　　“这对一家代工企业来说本没有错，但由于环境变了，当作为代工模式中创造根本效益的资源——人的需求变得越来越多元化的时候，富士康却并未能在管理方面及时做出变化，这或许就是它最大的错误。”离职员工张华（化名）告诉记者。

　　其他弊端

　　劳动强度大，在三星，是四拨工人三班倒，而在富士康，几乎就是两拨工人三班倒。此外，工作环境差，缺少环境性补贴。

　　内地干部无论升到多高的级别，都无法控制资源——人、材料、设备。

　　为一项任务肯花钱，肯对研发进行大投资，但人情淡薄。

　　台干构成的心理差异，一个只负责管理USB口进行简单技术操作的台干能拿到两三万元的工资，而其他加班研发的工程师在早期只有两三千元。