“巧克力”、“棒棒糖”、“曲奇”，如果评选印象深刻的手机广告，LG这些别出心裁的新鲜词，一定可以入选。即便在智能手机大行其道的今天，这家韩国公司的清新时尚路数，仍显得前卫而另类。

　　不过，这或许也是出于无奈。在其全球手机市场于2008年开始挺进前五之时，在中国这个全球最大的手机消费市场，LG当时的份额还远在前五名之外；2008年上半年，其在中国的市场份额仅为2%。

　　“我们不是LG在中国，而是中国的LG”——LG曾希冀以这样的亲切口号打动中国消费者，但很长时间内，他们却都失意于中国市场。

　　转变或者挣扎，自2009年开始。LG在中国市场砸下10亿元人民币，希望能在这个激烈角逐的市场上，换取更多回报。

　　基因流弊

　　作为LG中国区总裁，赵重凤完全清楚，2009年之前LG手机在中国市场的最大问题在于渠道，没人愿意和LG合作。但他无能为力，时任LG手机通信事业部总裁的李长和刚刚接管中国市场，作为一个韩国人，李长和甚至还不曾到过中国的许多城市，更不知道中国的“山寨主们”怎样玩手机。

　　尽管如此，倚重韩国本土高管依然是LG的传统。对此，之后接替李长和的现任LG手机通信事业部总裁的任伟光有过一番比较——任之前曾经在欧美等不同风格的跨国公司工作过。他对《中国企业家》解释说，韩国企业天生面临语言沟通的难题。英语作为全球通用语言，欧美公司在进行全球化的过程中，语言方面几乎不存在障碍，非常容易找到既了解本地市场又能跟总部沟通的人才。但在韩国，由于母语的原因，英语的学习难度很高。一份报告中称，韩国是东亚国家中用英语沟通最难的国家；韩国的本地报纸也评价说，韩国是个“不会说英语的"英语共和国"”(指国民学英语很努力但收效不大)。

　　但在进行海外开拓时，韩国企业必须输出大批本土人才，甚至包括一些基层人员。这些外派人员同样难以了解所在市场，所以更多时候会将搜集的本地情况上报，等待总部判断和批复。相较之下，授权少了很多，决策速度也慢了很多。这还不算，其管理层更换也相对频繁，任期往往只有两三年，而李长和在任仅一年。

　　而在逐渐被吸纳进来的本土高管看来，感觉还要更复杂些。在LG，本土中国人可以做到部门副总的级别，这是他们的“天花板“。他们身处韩国人众多的工作氛围中，感受最强烈的是“不被信任、没有融入感”。据一位已经离职的LG手机高管介绍，他们虽然名为高管，但基本上没有什么权力。这一点，得到了一位前三星高管的认同：“韩国企业比较在意忠诚，所以内部成长起来的管理人员，更能得到上级的认同。而且他们也的确更在意过程，而不是结果。”LG尤其如此——这是一家曾被称为“韩国企业集团中最因循守旧”的公司。

　　身处于这种尴尬环境，加之顶头上司对中国市场的陌生，反倒给了中国高管一些“灰色空间”。据前述离职高管介绍，这些本土的管理人员有两张名片：当有韩国高层在场的时候他们有一张名片，韩国高层不在场的时候他们用另外一张，以新的身份去和外面谈合作。LG手机在中国的渠道困境，很大程度上也是由此造成的。“因为LG当时都是自己找渠道合作，这些高管可能每个人会去谈不同的政策，而且更高层频繁更换，新任可能立马会执行新的政策，这些本土的高管之前谈的或许就作废了，这给渠道商的印象很不好。逐渐就减少了和LG的合作。”前任离职高管说。

　　LG手机在中国近10年，这个问题一直都存在。在全球，类似问题也阻碍着这家韩国企业的发展。

　　2007年，服务LG已长达30余年、近60岁的CEO南镛执掌帅印。他开始有意改变，希望LG成为真正的全球高端品牌。现在，在LG高层管理团队中，已经有一半是由南镛从惠普、宝洁、IBM等跨国公司搜罗的管理人才，而南镛本人也努力用英语的语言和思维去和新团队沟通。在这几年中，新管理团队对采购体系和供应链都进行大规模的变革，以推动LG新的发展。

　　在中国，他们也希望做出尝试。前任摩托罗拉高管、香港人任伟光就成了第一个“试验品”。在和中国区总裁赵重凤见面时，韩国人的决心打动了他。于是不懂韩语的任伟光选择了加盟。他当然能够体会到这种不便：在以往的工作经历中，邮件联系、电话会议是很平常的沟通方式，但在LG，任伟光经常收到的是韩文邮件，不得不借助翻译来进行交流。这一定程度会影响决策效率。 好在，双方都在适应和改变。