它们对本土化的理解十分粗糙。“大多数公司当时不会想到专门为中国设计产品，更不会考虑到中国每个地区消费者的生活习惯、消费水平都不一样，只是简单把国外的用户手册翻译成中文。”黄辉说。

    第一阶段与第二阶段是对外开放的草莽期，跨国公司必须在模糊、不一致甚至相互矛盾的环境中摸索。“我常常接到陌生人电话，说能帮我约某些‘大人物’出来吃饭，或者能拿到我们求之不得的资质。”一位能源类跨国公司中国区负责人说。当然，帮助不是免费。

    这种状态的最佳见证者莫过于北京外企人力资源服务有限公司(FESCO)，它的前身成立于1979年、直到1990年代初都带有官方色彩的负责“管理”在北京外企工作的中国员工。那时外资不得自由招聘员工，只能通过该机构推荐，且要先将中国员工工资给他们，再由他们决定发给员工多少。

    “这些费用叫管理费，外企给我们2000元，我们可能最多给员工200元，周末还要组织中国员工去公园开会。”FESCO总经理王一谔对《中国企业家》回忆。他认为这是特定历史时期的产物，留下的不仅是抱怨，也保护过外企雇员的权益。“当初来的多数是办事处和商社，有的公司进来生意不好一夜就撤了，我们就把那些家具扣下来。”王一谔记得1990年代初他们总是收旧家具，卖了给“被抛弃”的员工发工资，帮他们再就业。

    从1996年至2005年外资本土化进入第三阶段，中国迎来爆发增长期，外资成为中国红利的分享者。

    这一年开始在浦东进行外资金融机构经营人民币业务的试点，在浦东和深圳进行中外合资外贸企业的试点，以这两个领域为标志，除了传媒和涉及国家安全的特殊领域外，外资在中国已基本“无禁区”。

    1997年“十五大”召开，提出完善“全方位、多层次、宽领域”的对外开放格局。2001年“申奥”成功不久，中国又得以“入世”，这一年许多中国人都因各种理由喜极而泣，外资企业也感同身受，他们认为这是“中国世纪”的开端。

    在跨国公司的全球棋局中，中国正成为关键落子，必须重新思考这枚棋子的位置。1999年9月底，上海浦东机场第一次同时迎来40多架顶级私人飞机，《财富》杂志第一次在中国举办年会—这是个微妙时刻，中国即将举办建国50周年大庆，论坛主题精心设置为“中国未来五十年”。世界对中国的认可在2005年达到高峰，英国广播公司和美国CNN电视台相继推出“中国周”。

    何曼青认为，在第一阶段和第二阶段，与外资的主要摩擦方式是几次“抵制洋货”运动和“姓资”还是“姓社”的大讨论，而第三阶段，更多争论集中在对产业安全的担忧。也有评论认为外资正在中国形成“温布尔登化”现象：中国虽然提供了场地，可积极利用的却都是外国人，可以说中国已经形成了“外资依赖症”。

    2005年以后，外资本土化进入第四阶段，关于产业安全的争论尤为激烈。随着凯雷收购徐工、蒙牛与摩根士丹利的恩怨、达能与娃哈哈之争、可口可乐收购汇源等事件高潮迭起，成为中国崛起的“大国心态”与外资在中国雄心的正面碰撞之典型。

    “经历过第三阶段，很多跨国公司都习惯了超常规盈利，可大家都忘了，爆炸增长都难以持续，第四阶段的特征是相对稳定。”陈锦亚说。2007年后，两税合并，“两免三减”取消，对工业的低碳减排和对房地产的调控相继出台，以富士康员工连续跳楼、本田罢工事件为标志，劳动力成本升高已颇在眉睫，一系列事件的叠加，令一些跨国公司感觉优势渐消。

【当中国成为“热地”，对跨国公司综合能力的考验也就开始了】

    陈锦亚认为，只有情商和智商都比较成熟的跨国公司，才能分享“相对稳定”的机会，情商指对中国了解的程度，智商是关于中国的决策效率。

    “大浪淘沙的时刻到了。中国现在有点像1920年代的美国，机会产生快，消失也快。”他望着长安街上的车流说，“能否把握一个跳跃着的中国，是验证跨国公司情商与智商的标准。如果自己的情商和智商都不高，最方便也最短视的方法就是将责任推给中国。”

    号脉中国的精髓

    如何“把握跳跃着的中国”?

    新闻集团全球副总裁高群耀认为最佳方法是“充分尊重中国特色”，他将之视为本土化全部精髓，在他负责微软与Autodesk中国区业务的职业生涯中，这条主线也从未改变。“更重要的是，永远不要觉得自己已经对中国特色充分理解。”

    “尊重中国特色”的技术方法之一是由“中国制造”变身为“为中国制造”。“今天对中国市场要有一个更高层次的认识。”黄辉颇有感触，“如果你对每一区域的消费习惯没有一个很好的了解，就算有再好的技术、再好的品牌，也不可能获得足够的客户。”

    除了卖老北京鸡肉卷和汉堡的连锁快餐店，对此感触最深的可能是汽车企业。德国大众是最早在中国成立合资公司的车企之一，然而德国人长久以来极力维护纯正的德国血统，坚持“全球统一”的产品形式，一汽大众、上海大众最终让通用、现代、丰田、本田等竞争对手迎头赶上。2005年后，大众总部经过艰难讨论，决定向爱面子、喜欢亲切感、更看重维护成本和价格的中国式汽车思维靠近。

    郎华则透露特雷克斯将在中国推出“全球其它市场根本不存在的工程机械产品”，为此总部已派遣大批工程师来到中国，他们的使命就是了解中国客户的使用特点。“CEO每次开会都要问到这件事，这是研发部门第一要务。”为更加了解中国市场，2010年特雷克斯收购山东拓能重机制造有限公司，又与南方路机公司成立生产移动式破碎筛分设备的合资公司。“在这两种产品上我们完全可以做独资，而我们内部也有很多争议与深刻比较，你看到的结果只是无数方案中的一个。”

    “尊重中国特色”的基础是了解它最需要什么，例如技术。早期“以市场换技术”，并未让中国摘到想要的果实，麻省理工学院教授黄亚生直截了当地认为这是一个“不符合逻辑又不符合事实的口号”。“一家外商只有在它认为要丢失市场的时候才会引进新技术。如果它能稳坐市场为什么要引进新技术?1984年到2000年我们给予桑塔纳汽车市场半壁江山，换回了什么技术?”