新药研发成本攀升约10倍

　　事实上，从辉瑞重新聚焦制药业的上世纪90年代以来，世界制药业的内外环境都产生了急遽变化，新药研制已经不再像以前那样有利可图。相比之下，研发的风险和难度却在不断上升，不少以研发能力卓著的公司开始面临危机。

　　在产业内部，新药研发变得越来越复杂，近年来成功开发出的新药越来越少有力地验证了这一点。1996年，美国新批准的全新化学分子实体53种，而2002年已降至15种。FDA批准的新药申请在2002年只有68项，创下1993年以来的最低纪录。这导致新药研制的风险越来越大，统计显示，每250个进入临床前试验研究的药物只有1个能获得FDA批准，而每10个上市的新药平均只有3个能收回前期研发的成本。与此同时，人类疾病的复杂性也大幅提高了新药研制的周期和成本。现在，一个药物从概念产生到推向市场需要10-15年的时间，有数据表明，美国新药研发平均费用从1975年的1.38亿美元上升到2000年的8.02亿美元，目前已升至10-15亿美元。

　　在产业外部，政府政策的变化给制药企业造成了巨大的影响。一方面，美国等国家调整了专利政策，导致新处方药的实际有效专利期缩短，这直接削弱了研发型公司依靠专利获取垄断利润的潜力。另一方面，迫于社会医疗成本不断上涨的压力，大多数国家对药品的定价限制趋于严格，使拥有新药专利的公司依靠高定价获利的空间受到严重挤压。

　　显然，单纯依靠研发优势已经不足以保证制药企业的良性发展。辉瑞就面临这样的困境，其每年均投入巨资进行研发，但自上世纪90年代后期以来，却一直罕有超级重磅药推出。1981年进入辉瑞的前全球研发高级副总裁南希·赫特森，在格罗顿实验室度过了漫长的15年时间，负责开发的药物达35种，先后共投入数十亿美元，但结果没有任何一种进入市场实现商业价值。

　　控制研发费用率

　　平衡风险，突出重点

　　然而，研发无疑是医药企业持续成长的核心基因之一，为争夺制药产业的研发制高点，国际医药巨头在研发投入上从来都不遗余力。美国著名商业史学家钱德勒(Alfred D. Chandler)曾使用三个基本主题—创建进入壁垒、确定企业战略边界、评价产业和处于其中的企业的增长限度—来构建化学工业和制药工业产业演进的理论框架，他断言，由于进入壁垒的形成，其他边缘企业很难介入核心制药企业的竞争。对于制药企业而言，最大的进入壁垒就是新药的专利保护。

　　从国际医药市场整体格局来看，要想获得超额利润，成为医药食物链的主导者，成为标准的制定者，就必须在原研药领域取得话语权。处于医药金字塔顶端的原研药，虽然投入高、难度大，但往往也是高利润的象征，也因此成为国际制药巨头争抢的主要领域(图1)。

　　为此，在掌握研发带来的话语权与控制研发投入的巨大风险之间，辉瑞小心地谋求一个平衡点，将研发投入率控制在一个适当的水平。数据显示，从较长的时间跨度看，辉瑞的研发投入表现出极强的稳定性和持续性，1997-2009年期间，其研发费用由18.05亿美元上升至78.45亿美元，但占销售收入的比值始终在15%上下浮动(图2)。

　　辉瑞的研发投入金额在绝对量上最大，但从与销售额对比的角度看，其研发投入率处于中下水平。以2005年数据为例，全球前十制药大企业中，研发投入率(研发费用/销售额)最高的是强生(28.27%)，最低的是惠氏(8.22%)，平均值为17.92%，而辉瑞为14.51%，不仅低于行业均值，且在前十大中倒数第二(表2)。

　　另一方面，辉瑞的研发效率令人沮丧。与竞争对手相比，辉瑞的研发经费开支高出30%，但研发效率依然只处于中等水平，低于默克、法玛西亚、礼来和百时美－施贵宝等(表3)。1996-2001年，辉瑞的研究人员申请了1217项新化合物专利，每项专利花费达1750万美元。相比较而言，拥有制药行业最富效率研究部门的默克公司，则注册了1933种化合物，每项专利的花费约为600万美元，仅为辉瑞的1/3。

　　研发上的相对弱势直接反映到盈利水平上。2009年前十大制药企业中，辉瑞的销售净利润不仅低于行业平均水平，更是屈居倒数第三(表4)。

　　为了解决这个问题，辉瑞成立了一个特别工作组，总结研发方面的经验教训，并制订 　了一套旨在降低风险和成本的办法。目前，辉瑞确定了六项“制胜投资”重点研究领域，分别是肿瘤、疼痛、炎症、阿尔兹海默症、精神性疾病以及糖尿病，将研发重点集中在具有传统优势又有重大医疗需求的领域。资料显示，从早期发现到注册审批等各个阶段，辉瑞研发产品线包括600个项目，其中，大约有70%的研究项目和75%的后期在研产品都集中在“制胜投资”领域。此外，辉瑞有意成为生物治疗和疫苗领域成为一流参与者，目前共有6种疫苗和27种生物制品处于研发阶段，计划2015年成为全球一流生物治疗公司。

　　高效营销：弥补研发的杀手锏

　　在研发上乏善可陈的辉瑞，却在全球制药的竞争格局中坐上头把交椅，其强大的营销能力居功至伟。凭借强大的销售终端控制力，辉瑞往往能够将单一药品的销售提升一个甚至数个量级。通过“适当研发＋一流营销”的模式，辉瑞得以在国际制药领域取得了话语权。

　　辉瑞有一套营销理念。在辉瑞看来，在实验室中研发新药与促进患者获得这些药物同等重要，一贯坚持为终端客户(医生和病人)服务的市场理念。正是基于这样的经营理念，辉瑞多年来一直致力于建设并牢牢掌控药品销售渠道，将一系列专利药做成重磅药物。总体而言，辉瑞的营销主要有两大特色。

　　一是建设以医药代表为核心的药品销售渠道，减小销售环节，提高渠道销售能力。辉瑞的销售渠道核心是医药代表。目前，其在全球拥有近4万名医药代表。这些医药代表站在市场的最前沿，直接面对客户。他们在推销医药产品的同时，也是辉瑞从医生和患者那里更快地获得信息的重要渠道。

　　辉瑞投入了大量的人力物力培训医药代表，销售技巧、沟通技巧是其核心部分。辉瑞的培训卓有成效，在美国《培训》杂志的最佳培训百家企业排行榜上，辉瑞名列前茅。辉瑞的医药代表被公认为是业界最大的、最富有成效的销售队伍。财报数据显示，1997-2009年，基于并购后的协同效应，辉瑞营销渠道发挥了更高的效率，销售费用占销售收入的比重持续下降，但仍保持在30%以上。在此期间，辉瑞销售收入由110.55亿美元增至500.09亿美元，销售费用由44.01亿美元同步增长至148.75亿美元，增幅分别为352.36%和237.99%，复合增长率则分别为13.4%和10.68%。这足以表明辉瑞的营销效率在持续提高(图3)。

　　正是凭借这样一支高效率的销售队伍，辉瑞往往创造后来居上的奇迹。辉瑞的他汀类药物Lipitor(立普妥)战胜默克公司经营多年的Mevacor(美降之)是其强大营销能力的最佳诠释。早在1987年，默克公司就率先向市场推出了用于降低胆固醇的他汀类新药—美降之。美降之在默克的重点培育下成为大药，使他汀类药物市场成为默克公司的天下。自2000年通过收购方式获得立普妥后，辉瑞一方面将立普妥与美降之一并进行临床实验，并成功劝服FDA同意将实验结果图线列在立普妥的市场说明书中，这显然有利于立普妥。另一方面，辉瑞一改销售管理常规，使用两支队伍同时进行推广立普妥的销售竞赛，大大提高了医生对立普妥的接触频率，使该药获得了更多处方医生的认可。很快，立普妥的市场份额超过美降之，2004年的全球销售额更是达到108.62亿美元，成为全球首支单药销售额突破100亿美元的药物。

　　二是利用销售优势，发展战略联盟。辉瑞认为，只有充分利用销售优势，才能实现协同效应和规模效应，弥补研发成本上升和风险加剧造成的利润损失。自2000年以来，面对新药研发越来越难的窘境，辉瑞通过发展战略联盟，进一步深挖渠道价值，实现了快速发展。

　　上世纪90年代，辉瑞与150多家公司发展了战略合作伙伴关系。仅在1997年，它就与研究机构或其他制药公司建立了20多个联盟，范围从共同开发、共同进行市场销售到合资进行药物研究等，而所有这些都以利用辉瑞业已建立的销售能力为基点。因此，辉瑞前任董事长马金龙不无得意地说：“通过与其他公司的共同努力，我们能为更多的人提供更优质的服务，任何其他公司均无法匹敌。”

　　通过与其他合作伙伴建立企业联盟，辉瑞实现了销售渠道资源的共享，不仅拓展了产品线，放大了渠道的价值，也使联盟者的产品可以用较小的成本进入一个细分市场或者新市场。

　　营销能力有效地弥补了研发不足的软肋，使得辉瑞最终得以通过“适当研发＋一流营销”的模式在国际制药领域取得了话语权。

　　不过，近年来辉瑞的营销体系也存在重塑的需要。一方面，销售代表边际贡献下滑是业界的普遍难题。普华永道报告称，1996-2005年，医药行业销售队伍的规模几乎翻了一倍，但人均销售金额却越来越少，2005年比2004年减少了23%。另一方面，营销体系的规范化建设必须加强。2009年9月，辉瑞因营销过程中故意夸大药品适用范围被处以23亿美元罚款。美国司法部表示，辉瑞在夸大药品适用范围方面已属“惯犯”。