针对研发软肋开展并购

　　做大体量，重塑增长

　　全球医药史上第一款销售破百亿美元的超级重磅药物立普妥，是辉瑞通过收购华纳－兰伯特而获得的。事实上，在研发鲜有突破的情况下，并购成为辉瑞获取专利药的核心手段，而这一策略也是辉瑞成为行业老大的重要推力。

　　面对专利药危机的群体性困惑，一些企业尝试调整研发模式，礼来就是其中的典型代表(附文)，一些企业则通过并购获取新的研发平台以实现破局，而研发实力并不突出的辉瑞，则上演了以并购弥补研发不足的好戏。

　　在辉瑞无数的并购案中，对其产生重大影响的主要是三起。而成功的并购策略使辉瑞再次坐回到制药业的头把交椅。

　　第一起是2000年辉瑞斥资900亿美元并购华纳－兰伯特公司。立普妥是此次并购的核心内容，该产品一经推出便成为重磅药物，1999年销售额达到37.95亿美元。在降低胆固醇药物这一细分领域，辉瑞并无自己的拳头产品，并购华纳－兰伯特成为走捷径的首选。

　　合并后，辉瑞充分发挥营销优势，将立普妥做成辉瑞历史上也是全球医药史上第一款销售突破百亿美元的超级重磅药物，成为全球最畅销的处方药，也为辉瑞贡献了超过2成的营业收入(图4)，并帮助公司提升了一个量级，一举成为美国第一、世界第二的制药企业。合并当年，辉瑞致股东信称，“公司现在一方面拥有极其广泛并强大的畅销药品组合，另一方面又以无与伦比的热诚致力于新药的研究和开发”。

　　第二起是2003年辉瑞以600亿美元并购法玛西亚。法玛西亚是一家注重研发的制药企业，拥有大批研究成果。并购后，辉瑞获得了两个解热镇痛明星药物COX-2抑制剂Celebrex(西乐葆)和Bextra(伐地考昔)。不过，这次并购并没有延续立普妥的好运气。2004年，“万络事件”爆出：默克公司的COX-2抑制剂万络，因为危及病患的心血管而被迫撤市。作为作用机制相同的竞争产品，西乐葆和伐地考昔同样命运多舛。伐地考昔的研发审批过程被迫终止，经过多次循证医学研究补充论证与政府公关之后，西乐葆被加上了“黑框警示”后勉强留在市场上。2008年，西乐葆全球销售额达24.9亿美元，成为辉瑞销量第三的药物，为当初的并购挽回了一些颜面，但与辉瑞原本的期待相去甚远。

　　第三起是巩固辉瑞全球第一地位的并购—2009年1月，合并惠氏。根据协议，辉瑞以每股50.19美元的价格收购惠氏所有流通股，收购金额高达680亿美元。

　　这次并购是辉瑞专利药产品到期危机下的产物。由于缺乏新的重磅药物，辉瑞营业收入自2004年达到峰值525.16亿美元之后，开始呈小幅下滑态势，2005-2008年销售收入分别为512.98、483.71、484.18和482.96亿美元，与制药行业年均2.2%的增长背道而驰。

　　更糟糕的是，明星药物立普妥的专利将于2010年3月份到期。有分析师认为，专利到期之后的2010年至2012年，辉瑞从立普妥上获得的销售收入可能锐减4成以上。与此同时，辉瑞的研发处于青黄不接状态。截至2008年9月30日，辉瑞共有114个在研药品，其中进入临床三期试验的25个，以心血管和抗肿瘤药物为主，但这些药品都非重量级产品，出现第二个立普妥的可能性很小。

　　事实上，为消除立普妥专利到期带来的负面影响，辉瑞投入8亿美元研发新胆固醇药物Torcetrapib(托彻普)，并希望其代替立普妥成为新一代拳头产品。但临床试验发现，使用该药后发生死亡的病例比预期高，2006年12月2日，辉瑞宣布终止托彻普的研发，其股价也应声而落，当日跌幅达10.62%，2.9亿股股票换手，是平时的9倍，市值蒸发了213亿美元。

　　因此，为跳出原研药供应不足、销售面临下滑的困境，辉瑞开始瞄准新的并购目标。资料显示，截至2008年10月16日，惠氏在研药品64个，其中进入临床三期试验和注册阶段的药品18个。同时，惠氏还有两个重磅药物—抗抑郁症药物Effexor(怡诺思)和治疗肠胃病药Protonix(泮托拉唑)，这两个产品2008年销售额分别达到39亿美元和27亿美元。而且，通过并购，辉瑞得以依托惠氏的生物制剂平台和实力，参与到生物制药领域。资料显示，惠氏在生物制药领域的研发产品线包括在研的6种疫苗和27种生物制品。

　　并购完成后，辉瑞登上全球制药企业龙头宝座。辉瑞和惠氏2008年销售额分别约为483亿和230亿美元。数据显示，2010年1-6月，辉瑞实现销售收入340.77亿美元，较上年同期增长56%，并有分析师预测全年将突破730亿美元，辉瑞－惠氏将成为世界最大制药企业。。

　　不过，并购惠氏并未消除辉瑞原研药研发不足的困扰。在国际制药巨头中，惠氏的研发实力也不强，且来自惠氏的重磅药怡诺思和泮托拉唑的专利将分别于2010年和2011年到期，之后原研药的青黄不接仍然将是辉瑞最头疼的问题。因此，辉瑞的并购之路并未终止，研发能力强、拥有重磅专利药的药企将是辉瑞的下一个猎物。

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　　 　　从一家没有太多科技含量的小型家族式化工企业演变为世界最大的处方药公众公司，辉瑞在其161年的发展历程中，经历了由强到弱、再由弱到强的一次蝶变。

　　辉瑞创立于1849年，早期生产化工产品为主要业务，药物作为化学品的一类也在公司的经营范围之内。辉瑞向市场推出的第一个药品是驱寄生虫的糖塔。1861年爆发的南北战争为公司带来了发展的机会，辉瑞为北军提供大量药品，随着战争的进展而迅速成为美国较大的化学品生产企业之一。

　　南北战争之后辉瑞的主要产品是柠檬酸，直到1928年弗莱明爵士发现青霉素后，辉瑞公司开始介入抗生素的生产，并逐渐将企业的重心转移到抗生素领域。此后，辉瑞对发酵工艺进行了深入研究，并将其用于柠檬酸和青霉素的生产。

　　辉瑞是青霉素大规模推广的最大赢家。1941年，第二次世界大战爆发，在美国政府授意下，辉瑞采用其深罐发酵技术大规模量产青霉素，以供战时之需。辉瑞由此成为世界上首个生产青霉素的公司。1945年，其青霉素产量已占到全球市场的一半。

　　辉瑞历史上具有里程碑意义的事件是土霉素(Terramycin)的研制成功。由于青霉素不具有专利保护，当时主要制药企业都在大规模生产。1947年，辉瑞的青霉素市场份额已从1945年的50%左右迅速跌至23%。1950年，辉瑞将其第一款原研性新药土霉素推向市场。尽管该药品的知名度远远没有青霉素那么高，但其意义对辉瑞而言并不亚于青霉素。因为，这不仅是辉瑞成立一个世纪以来的第一个专利产品，也是它从生产商开始走向创立品牌的转折点。

　　20世纪60年代初，由于新药研发遭遇瓶颈、销售额降低以及政府价格管制等因素，辉瑞开始了长达近30年的多元化之路，先后兼并了国内外企业38家，仅1961-1964年的4年间，就收购了14家生产非处方药和日用快速消费品的企业，产品包括滴眼液、涂敷药、肥皂、化妆品、护肤品、香水、剃须皂等。

　　但是，多元化并没有积累出与此相关的基础能力，多元化的结果是大而强的公司逐渐变得更大而不强，辉瑞也因此让出了制药行业冠军的宝座。辉瑞的经历，对于国内制药企业普遍存在的过度多元化是一个很好的警示。

　　全球制药业并购风起云涌

　　面对群体性研发困境，更多企业跟辉瑞一样，采取了并购的方式破局。2009年，全球制药领域并购涉及金额超过2000亿美元，其中包括罗氏468亿美元并购基因泰克(Genetech)、默克411亿美元并购先灵葆雅(Schering-Plough)、诺华281亿美元并购眼部护理公司爱尔康(Alcon)、葛兰素史克36亿美元并购Stiefel、百时美－施贵宝24亿美元并购Medarex。

　　通过并购补充完善产品线，实现资源整合以求降低成本是并购的直接动因。辉瑞通过并购获得了非处方药物以及营养品、保健品市场，一举摆脱了目前基本只有处方药的状况；默克曾表示与先灵葆雅的产品线有“显著的互补性”，并购可以“节约成本、增强竞争力”；罗氏则认为，并购使他们得以提高效率、聚焦创新。

　　通过并购获得研发平台进而调整研发方向，从传统化学制药逐渐转向生物技术制药这一新兴领域，也是制药巨头们频出大手笔的重要原因。在生物制药已成为业内全新发展方向的前提下，制药巨头们通过并购可以大幅削减研发的时间和资金成本，集中研发资源，促进生物制药的发展。