1.多重评估
　　
　　联想设计了一套国家风险评估体系。从政治透明度、银行稳定性、法律环境、经济发展程度以及与中国的双边关系等层面，制定出内部的国家风险评级。评估风险高的国家，实行限销;风险低的国家，赊销力度会更大。同时，还推出了一套渠道评估的早期预警系统。以联想集团新兴市场信用总监陈磊曾经负责过的欧洲、中东、非洲区为例，区域客户总量是2000多家，其中大部分为直销大客户，最核心分销渠道有40-50家。早期预警系统以渠道的财务状况为纵轴，以渠道业务能力为横轴，把渠道划分成类似于“波士顿矩阵”的问号、明星、瘦狗、金牛四个象限。在一家海外经销公司中，联想在渠道总份额中所占的比重越高，业务能力越好，它在联想的信用评级中就越处于领先位置。
　　
　　但即便如此，也会有一些难以预期的风险。以中东地区为例，联想与当地一家颇有实力的渠道分销商建立了合作关系。由于中东每年有一场IT产品展销会，这家公司每年都会在展销会之前大量囤货。2007年展销会进行期间，当地爆发沙尘暴，影响了销售情况。之后，这家公司不仅在付款时有拖延，还不愿把手中几十万美元联想存货转给其他渠道。联想原本打算通过法律途径解决，此后才得知这家渠道分销商的大股东就是沙特王室的一个王子。而在沙特，王室就法律。无奈之下，联想的办法是重新谈判，要求经销商再做几百万美元的订单，用这一补救措施覆盖了潜在的利润损失。
　　
　　与国内的客户管理系统相比，海外经销商的财务数据更难以获取。联想的方法是，与花旗银行、中国银行、信用保险公司等诸多金融机构广泛合作。它较多地采用邓白氏公司等第三方咨询机构的报告。在报告满足不了需求的情况下，还可以请对方做实地调研。根据联想的经验，通常第三方调研公司的报告是较为可靠的，与渠道分销商提供的内部数据对比，通常结果一致。但最佳的方法是，在采用第三方调研报告的同时，要求渠道分销商提供财报、内部管理报表或财务数据。这就要求有专业的财务分析能力，能够从财报中读出问题、读懂纰漏。
　　
　　2.信用经理
　　
　　面对海外市场，派驻当地的信用经理是一个重要角色。信用经理首先要了解，自己面对的是与国内截然不同的市场环境。在国内，联想占有30%的市场份额，合作伙伴和分销渠道都是同联想一起成长起来的受益方;在国外，联想在大部分国家的市场份额只有5%，但却要争取与当地排名前三的经销商合作，而这些经销商往往也同时销售惠普、Acer等其他品牌。尽管派驻国外的信用经理都是国内负责信用管理的精兵强将，但在面对国外市场时，他们需要与当地IT公司、电信公司的信用经理交流管理经验，从专业人士那里了解当地信用管理的特点。
　　
　　为解决繁重的工作量，联想把渠道评估分为两类：70%的简单评估由当地操作团队负责，30%的复杂评估由信用经理决策。信用经理的工作重心，则是走访重要客户，抓住当地关键人物，建立定期沟通机制。发展海外经销商，首先需要了解双发各自的游戏规则，谈判的过程比较漫长。联想十分强调沟通的重要性，与核心经销商每两周沟通一次，每个月对账一次，每个季度进行业绩回顾，了解渠道的销售业绩、库存压力和季度目标，制定相应的支持政策。联想集团新兴市场信用总监陈磊认为，做信用管理的关键也是做人的工作，要与分销渠道建立良好的关系，确保对方不会恶意拖欠账款。
　　
　　为连接全球信用管理团队，联想开发了一套信息化的管理系统。ERP系统(企业资源计划系统)积累了所有客户的数据，只要输入某个客户的信用申请，就能输出客户的基础数据。系统会整合出一份客户报告，显示其财务数据、历史交易记录。根据这份报告，信用人员的评分将提供关键数据。在同一个信息化平台上工作，既为工作流程和工作制度提供了保证，也保证全球的信用团队都使用同一种工作语言，采用相同的信用评估水平，避免远端管理可能存在的内部控制问题。对于中小企业来说，简单的系统开发并不困难，因为信用管理的核心思想是：对每个环节要有控制。