要试图雇比自己更优秀的人

　　招人的时候还有一些准则，在我工作过的三个公司苹果、微软、Google，都有同样的一句话，这句话有一些人不喜欢听，但事实如此。这句话就是：一流的人雇一流人才，二流的人雇三流人才。如果你是很厉害的人——不是说整个人一流，也许你拥有一流的管理、一流的技术、一流的沟通等等，但这种一流的人自己很自信、很受人尊敬，不会在乎雇另外一流的人，因为“我有足够的自信雇很棒的人”。也许他IQ很高，但没有关系，我经验比他丰富，我技术比他强。一流的人往往因为自己一流所以自信，会雇一流的人。但二流的人会不自信，一般的经理大部分都不是一流的人，这是一个事实。非一流的人更喜欢雇一些自己管得住的人，这并不只是经验比自己差，而是样样都不如自己，非常听话，可以管得死死的，叫他做什么就去做，我叫他跳起来，他就跳多高。但是这样的人就把公司搞砸了，公司就开始走下坡路。

　　微软、苹果、Google这三个公司都非常相信这句话，当然不是每一个公司必须要做到这点，在工厂可能有不同的要求，也许你只是用在管理团队上，也许不必应用到你的公司里，但是作为老板都应该记住这句话。因为如果你顾十个比较听话、比你差的人，他们再顾十个比自己差的人，再顾一万个更差的人，当公司发展到一万个人时就完蛋了，都是很差的，你的公司怎么行？所以要尽量找一些非常优秀的，最好是在某些方面比你优秀的人。

　　此外，假如一个团队有十个人，按能力大小有个大致排序，招第十一个人的时候，并不是说这第十一个人有没有第十名好，有的话就行，可以进入这个团队。二是要让这第十一个人比第六名好，甚至比第五名好。每雇一个新人，就试着把团队的平均水平提高，而不是下降。如果做到这一点，雇一流的人才，或者比自己某些方面更优秀的人，这样你的团队就会非常优秀，非常有自信、有凝聚力。

　　注重制定人才评估系统

　　如果你真的花了很多苦心，花了20%、25%的时间，尽量招入人才，这些人进来以后就够了吗？还是不够，要每年做一个评估。在这方面微软有一个很好的人才评估制度。有一次我回到总部，盖茨说：“开复我们已经七个月没有见面了，上次你跟我提的事情怎么样？”我很惊讶，原来微软有一个人才评估制度。每年让各个部门提交公司TOP 0.5%的人员名单，形成一本资料，他的秘书会把这本600人的资料放在他床边，盖茨每晚睡前阅读，第二天就会记着。这是多么好的得到人心的方式。并且，你会很清楚公司最棒的人是谁。

　　公司大了以后，中、高层管理者会藏人才，因为基于私心还是别的理由，怎么也不希望这个人被调走，就会想办法把人才藏起来，给他加薪，当老板问管理者“谁能替代你”，就不愿意提出来，当别的部门有空缺的时候，也不愿意把他调过去，这是人之常情。而大老板要了解这个“人之常情”会发生，所以要教导团队：团队里最优秀的人不属于你，他属于我，属于公司，我随时可以调查他。作为大老板，要让你的中、高层管理者不再有任何机会隐藏他们团队的人才，公司最优秀的人才是属于公司的，这样走一两个人不怕，因为有其他人可以去接替，这样的制度就是非常好的。

　　当然，管理人才只谈正面的不行，还有负面的，比如末位淘汰制。在公司一定要对表现不好的人给予一定警告。中国人习惯跟每一个人讲好话，大家都得到一大堆正面的评价。这样不行，一定要给每个人非常准确的回馈，让他们知道，如果不好好做，一些不好的事情会发生在他的身上，不一定是解雇，也许是警告、也许是降职。

　　印象比较深刻的是在微软的一次经历。当时比尔·盖茨在台上，一百个公司领导在台下，他跟我们说：“从今天开始，我们不能再容忍在公司混日子的人，或者说无能的人，或者表现很差的人，或者很懒惰的人，这些人我们在评估的时候要凸显出来。除了ABC评级之外，要把最差的5%的人指出来，指出来给予改进的机会，不能改进就得走了。”他讲完这番话后，大家都很惊讶。于是原先开会的一百人，下一年开会的时候只有95个人，领导的以身作则让我们深深地记在心里。

　　真正把人才当一回事的领导需要三顾茅庐找最好的人，要评估每一个人，最好的1%或者多少，要好好记得他们，奖励他们，提升他们，人才是属于公司的资产。最差的百分之几，传递给他们很严厉的信息，做不好必须得走人。人力资源或者说对人才的管理观点和管理方式，是我在三个公司学得比较多的，也应用在我以后的工作中。

　　相关阅读：

　　【人物透视】李开复：从“创业导师”到黄昏伪偶像

　　李开复：最高调跳槽者，苹果、微软、谷歌三度镀金

　　创新工场：李开复的商业帝国梦

　　胜“微软诉讼”造就创业导师

　　陷“职称门”变黄昏偶像

　　李开复：创业成功四要素