近日，在慧致天诚举办的“改变企业命运的商业模式公开课”上，创新工场任董事长兼首席执行官李开复破解了获取人才的秘诀。

　　他表示，真正把人才当一回事的领导需要三顾茅庐找最好的人，要评估每一个人的能力；人才是属于公司的资产。最好的1%一定要大幅奖励提升，最差的百分之几，做不好必须得走人。要善于试图雇佣比自己在某些方面更优秀的人，这样团队整体就会不断提升水平。

　　以下是李开复博士的观点摘要：

　　无论是在外企，还是在国企、民企，人才都是最重要的。21世纪的很多新企业跟过去完全不一样。比如说工厂里一个很棒的工人和普通工人，他们的生产力可能就差30%、50%，但是在“创新工场”里边一个很厉害的科学家或工程师，跟一个普通的科学家或工程师，他们的生产力可能是差十倍、一百倍、一千倍，或不可比拟，因为科学家发明了一件东西，别人没有办法发明，就像爱迪生发明了灯泡，其他人完全不能跟他比。

　　要亲自三顾茅庐去找人

　　一个特别重视人才的老板，他就必须要放下自己的架子，三顾茅庐去找人，而不是说“招聘是人事部门的工作你们自己去做”。任何一个好的老板至少把20%的时间放在招聘上，我从来没有少过20%，我曾经的老板比尔·盖茨也从来没有少过20%。再比如Google的CEO都要亲自审阅每一个公司将要雇的人，2万多人的公司，一年可能要雇好几千人，但是每一个人他都亲自看一遍，他甚至可以不参加战略并购方案讨论，而宁愿看每一份简历。为什么要这么做？真的是因为他能判断谁该雇、谁不该吗？不是，更重要的是他认为作为领导要以身作则，要让整个团队知道，雇人不是这么容易的，公司的人才标准非常高，不要随便雇谁。尽管这么做程序上慢一些，但传递了一个信息：大老板重视人才到什么程度。

　　比如一些很优秀的人不想去微软，比尔·盖茨就会放下身段，花很多的时间说服这些人加入公司。曾经有一个很厉害的人，叫做杰姆·莱恩，手里有不错的软件，想自己创办公司，比尔·盖茨亲自跟他约见几次，他说“好吧，既然你愿意见我，我不能不见”。比尔·盖茨说：“微软很好，你要不要来我们公司？”杰姆说：“不，你们的产品是我见的做的最烂的。”比尔·盖茨怎么回答？他当时不是首富，但他是天才，已经上了媒体报道：“杰姆，你说我们公司产品做得烂，才需要你来拯救我们。”他心里觉得他的产品做得烂吗？不一定，他是为了吸引这个人才。两人见了几次面，感动了杰姆，最后杰姆才来到微软。

　　我在微软的时候，也看到比尔·盖茨这么做，学到很多，自己也开始这么做。记得1998年我加入微软的时候，希望招入一个很牛的同学。第一次找他的时候说“不行，我在IBM，负责深蓝计划，就是打败国际象棋这样一个机器”。我说“没关系，就是聊一聊”，他不来。第二年又见面，还要请客，还是不行。又一年他的“深蓝”打败世界冠军了，我说不错，这次可以挖他了，我说：“你已经打败世界冠军了，要不要来我们这边？”他说“不行，公司还有项目。”又过了一年，IBM把深蓝计划解散了，公司的这个团队不存在了，各人做别的事去。

　　我想这次可以找他了，我说：“你打倒世界冠军，又没工作了，总可以来吧？”还不能来。他说：“开复，我还没交过女朋友呢！”当时他40岁。我说：“没关系，赶快来，我们在北京，可以给你介绍女朋友。”他说：“我没有交过，但已经找到了，我的女朋友在加州，我必须去加州工作。”我说：“好，那你去加州。”下次去加州又找他吃饭，他说：“我正在恋爱中，我想以后再说吧。”终于有一天，他告诉我：“我要结婚了，我太太要去北京工作，现在我可以来你那儿了。”当时我已经不负责中国区，调回微软总部了，我说：“太好了，我们赶快安排吧！”最后微软总算把这样一个人遇到，五年、五顿饭，锲而不舍。公司领导认为，这样的天才，40岁没交到女朋友，就凭这一点也要挖到手。

　　不要认为“我已经是CEO，我是总裁，而他只是一个工程师”。只要是一个重要的岗位，或者你的团队告诉你某人很棒，你就应该花更多的时间去说服这些人加入。我在创新工场前三个月的时间都是说服人加入，现在不是100%的时间，我相信20%-25%肯定还是有的。