作者：李明利（博客）

　　虽然可口可乐总裁曾说，就算一把大火把可口可乐烧光，他依然是亿万富翁，因为有可口可乐的品牌价值存在；但如果把碳酸饮料产品剥离，可口可乐的价值无疑要打巨大折扣。不仅可口可乐，如果康师傅没有红烧牛肉面，哇哈哈没有营养快线，王老吉少了红罐，这些品牌必然失掉半壁江山乃至化为乌有。从这个意义上说，任何品牌都是基于产品而存在。

　　对于汇源，在品牌运营上，说其没有产品是不客观的。作为高浓度果汁代表企业，至今其依然占据着高浓度果汁市场的40%份额，其旗下的利乐装、大包装高浓度果汁在市场上占据着举足轻重的地位。但从品牌价值看，虽然汇源在高浓度果汁领域是旗舰，但哇哈哈一个营养快线的销量足以抵汇源全产品阵营整体销量好几倍，康师傅果汁的销售额也远远高于汇源。

　　正因如此，近几年随着可口收购案的全盘失败，汇源开始转攻性价比更好的低浓度，近期又收购了旭日升，意图通过推出的新的副品牌完成对果汁行业利基竞争地位的争夺。但从另一个角度看，汇源似乎也并不是缺低浓度产品品牌：真鲜橙、他+她-、果汁果乐、柠檬ME，几乎每隔一段时间，汇源就会向消费者展现其新产品。但问题在于，其的产品最终爆发的能量总是无法和康师傅的水、可乐的美汁源相比，也正因此，在北京方圆品牌机构看来，汇源要真正解决其目前竞争地位下滑的态势，首要解决的不是开发新产品，而是找到激发产品品牌能量的产品战略路径。只有重塑锐利化的产品战略路径以及解决与之相配套的组织文化、品牌文化等方面的问题，汇源品牌才能1+1大于2，实现整体锐利化，塑造七狼八虎父子兵上阵的竞争优势。

　　汇源品牌产品运营的三大失误

　　汇源从上世纪九十年代起步，十几年来尽管成就了自身的名满天下，但由于种种原因，也形成了自身产品、品牌运营的三个重要失误：第一、品牌运营有品类而没有产品延伸；第二、产品运营有策划而没有规划；第三、品牌、产品有父子名而无父子亲。

　　从品牌运营有品类而没有产品延伸看，其主要包括高浓度与低浓度两个市场。

　　从高浓度市场看，在上世际九十年代，中国市场经济正步入快车道，消费者完成分化，新型消费者群体迅速崛起时，汇源抓住了时代赋予的机遇，绕开碳酸饮料的主流市场，独辟蹊径推出果汁，成功占据了品类。在目前，这一策略尚未完全失效，汇源依然代表着高浓度，但随着中粮等企业相继进入高浓度市场，汇源高浓度果汁地位正频临风险。

　　从消费认知看，汇源代表了高浓度，但并没有精准的产品。盒装、桶装在当前阶段都代表着高浓度，桃汁、猕猴桃都可以成为代表。但该类产品由于只有产品百分百概念，而没有对消费心智的独特占据，没有形成个性的消费文化，悦活等产品一旦同时推百分百，甚至某个品牌利用某一款个性产品主打产地、功能等锐利化卖点，都有可能实现对市场的强力冲击。从这个意义上，汇源虽然坐拥高浓度，但只有在产品战略上进一步升级，完成产品精准、定位锐利等升级工程，其才能继续无忧下去。

　　如果说汇源在高浓度市场的危机尚属潜在，那么，低浓度市场汇源从来没有真正成功过，这同样和其产品延伸有关。

　　从中国市场的层次看，任何一个产品市场，绝不会是少数人的专利。通常其的发展规律都是，首先由少数有影响人群试用，在完成一个影响人群的普及后，就会向市场塔基，大众消费群普及。而在市场容量上，塔顶人群容量小而利润相对高，塔基人群则相对要求价格成本要低。

　　汇源作为果汁行业的先驱，其在完成果汁对先行消费人群的占有后，并没有进军或者说根本没有意识到，在既定目标消费群背后还有一个庞大的市场空间，因此产品没有及时延伸，而最终让康师傅、统一抓住了市场机会，成就了低浓度果汁的市场。

　　抛却高浓度的潜在危机，仅就低浓度市场失利这一事实，一方面可能昭示了汇源成功必然性中含有一定偶然性，从另一方面看，也是汇源作为时代造就的英雄，本身对产品市场发展缺乏战略眼光的具体表现。

　　如果在品类上汇源错失了扩大成果的战略机遇，那么，其在产品运营上有策划无规划的表现更是其缺乏产品战略措施的深度表现。

　　具体来说，其无论是真鲜橙、他+他-、抑或奇异王果、百利哇等产品，在前期市场运营中，都有具体的策划，从原料到工艺到卖点，从产品策划构架上应由尽有，甚至在某些产品如他+她-身上表现出了卓越的消费心理把握智慧。但在具体运营上，汇源表现得极为急功近利，往往是第一年声势浩大，第二年逐渐冷却，到第三年就任其自生自灭，而缺乏对产品消费印象长期一贯的培养策略。