电子与商务有别
《经理人》:随着B2C行业促销战升级,也带来了消费者大量的投诉。关注苏宁易购后,发现大量问题集中在网站系统上,这是否说明虽然苏宁转型网上,但还存在互联网血统基因不足问题,尤其是在任命B2C领导人上,为什么没有委任专业的电商人才,而是选择了公司内部的零售强将?
张近东:怎么看电子商务?按照我的理解,它应该分为电子和商务两个方面。
先谈电子,苏宁易购实际上是第四次上线。我们网上业务从1998年就已经开始,前后经过四次大的系统升级。我们主要精力集中在后台上,就是网上系统如何与库存进行实时对接、如何与服务系统进行直接预约、如何与订单的出发进行零衔接等等。但是投入运营后,我们还是发现了很多漏洞。最近,我们已与IBM签署了“电子商务创新共同体的全球战略联盟合作协议”,旨在改观现状,以及完成支撑万亿级规模的电子商务平台的目标。
电子和商务相比,孰为重?我认为集合了采购、物流配送、售后服务、信息系统的建设等多个方面的商务,在整个电子商务运用中居于核心地位。电子商务的本质还是零售,突出商务作用,就是把线上的零售,回归到消费者的体验诉求。
我们现在易购的总经理李斌,原先担任过苏宁营销总部执行总裁助理兼通讯事业部总经理,之前还负责过“黑电”的采购以及上海、南京地区的管理工作,在采购、运营等方面能力出众,也是公司综合考虑之后的选择。
《经理人》:苏宁传统的人才架构、薪酬体制,是否与线上易购的人力资源管理诉求产生冲突?
张近东:易购与旗下的苏宁电器现在是两个平行的公司,易购可以按照自己的公司特点,在人才招聘、人才激励上进行自行规划。
但客观来看,电子商务是在近几年来随着互联网经济的发展而快速兴起的行业,在人才的成长与培养方面需要有一定的周期,目前IT经营人才难找、难留是整个行业的现象,与苏宁本身的构架和薪酬并没有太大关联。
在苏宁易购2012年的招聘计划中,将招聘2000名电子商务专业的毕业生,以适应后期的快速发展。但目前遇到的最大问题在于,整个组织架构的设置,不能满足高速增长的需要。
慎用价格战杠杆
《经理人》:苏宁价格竞争上的优势,过去主要集中在电器零售,这是因为苏宁有海量零售采购优势。但分配给易购的货量上,如何协调与零售之间的比例?
张近东:线上线下不存在货源分配的问题。一方面,共享库存,线上线下是同时抓取系统中的数据,不存在货源分配,另一方面,苏宁易购目前近80%的商品与线下是差异性的,不存在重合。
很多人问我,苏宁转型电子商务怎么解决线上和线下的冲突问题?我要说的是,苏宁易购不是苏宁电器的转型,而是新增的一个零售渠道,竞争必然存在,但这种竞争是由消费者的购物习惯决定的,苏宁易购作为电子商务企业,主要是与线上同类型企业的竞争,而不是和线下实体门店的竞争。
《经理人》:当前的B2C竞争,很多企业以价格战、牺牲利润的做法换取流量和市场份额,这种模式究竟能否成功?
张近东:我至今没有看见过哪个企业能通过这种方式取得最后胜利的。这种违背正常商业逻辑的做法,不仅使得行业陷入困境,也会误导网络消费者。
另外,投资界也在助长这种非正常的商业。很多VC谈的就是让被投资企业赶紧融资,融资后赶紧做广告,但并不关心他是否健康发展。企业拿到资本后,却只烧出了一个虚名品牌,实际却是,几个亿甚至几十亿美金下去了,最后不但没有挣钱,还需要继续融资,否则资金链就断裂。
从我们的企业角度,虽然从来都不畏惧价格战,但我们也不愿意看到电商企业过度依赖价格杠杆,而忽略行业应具备的服务特征。
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