线上沃尔玛模式是否具有广阔的发展空间?有几个疑问：第一，并非所有商品都适合在互联网上销售。至少在中国，家居百货大多数人倾向于线下体验。互联网改变了生活，但无法代替生活。

　　第二，在线下，沃尔玛因为地域限制提供的商品相对本地消费者是多而全，但是放到互联网，这种优势不复存在，沃尔玛的仓库再大，其提供的产品种类也有限，即便你提供20万种商品，也无法与能提供2000万种商品的亚马逊比，这种网上平台打破了地域对信息的限制，充分调动社会能量，沃尔玛单凭自身力量如何去竞争?

　　第三，俗话说萝卜青菜各有所爱，即便同一类商品，大家的偏好也不一样。用户对产品差异化和个性化的需求越来越强烈。此前，京东与惠普合作研发的专为京东客户定制的笔记本电脑，受到用户的追捧，标注“专供京东”的产品，如爱国者白色版电子书、蓝凤凰播放器等，也很受欢迎——问题在于，沃尔玛这种自营模式要想大规模提供差异化的产品和服务成本显然太高。少量的合作与定制，虽然成本能控制，但是获利也就有限。目前，之于沃尔玛连锁店在国外也成为发展主流。

　　互联网给传统的工业文明带来新的发展方向。以往集中的规模化生产是成本战略优先，而互联网本可以让范围经济和规模经济同时发挥效应，让多品种、小批量差异化产品的提供和规模化定制成为可能。马云多年前说因小而美，也是衷情了很久的C2C模式。但是，马云的梦想并没有成为现实。小企业和小商家在淘宝生存艰难。归根结底，是淘宝商业模式上的不足。在本刊此前《淘宝的退变》一文中，就指出，淘宝商城盲目扶持大商城是失策的，本应想着为小商家和小企业提供好的服务，以此才能保证低成本提供差异化的产品和人性化的服务、维系多年来积累下的淘宝文化。而诚信问题，说到底无关乎企业大小。近日，淘宝商城也爆出经诚信认证的大商家狂卖假卡西欧手表的事件。

　　因为，小批量、多品种产品的提供和规模化定制，传统经济模式根本无法低成本实现，借助互联网，发挥出因小而美的优势，充分调动社会力量才有可能。京东走沃尔玛之路，必然也无法解决低成本提供差异化产品和服务的难题。

　　当然，京东现在除了自营也有了新的开放平台，但还不足以支撑低成本提供多元化商品和规模化定制服务，从刘强东的战略上来说，京东商城之所以发生这样的转变，一方面是想短时间做大，另一方面紧靠差价的方式获取利润是比较低，京东多年以来建设自己的物流和仓储，与品牌商合作，也可以把这部分资源进行充分利用，并增加自己的交易量。但是对京东商城而言，完全朝着淘宝的方向发展也不可能，毕竟淘宝已经具有先发优势，占据半壁江山，而且相对更加专业。一淘比价网的独立，某种程度上也威胁着京东商城的发展前景。

　　此外，京东也面临着其他环节的问题，随着业务量激增，服务水平难以维系、满足客户需求。从京东商城的客户评价及微博上发给刘强东的投诉中，可见退货产品翻新重卖、送货慢、送错货、物流损伤以及客户维权困难成为投拆最多的问题，而这涉及供应商、内部管理、物流、售后服务诸多领域，京东该采取怎样的措施来解决?而这些问题不解决，势必造成大量忠诚客户逐渐流失。另外，刘强东难逃对赌质疑，也引发市场发展前景的不确定性。4月11日，有网站援引京东商城CEO刘强东身边人士的话称，京东商城去年年底已经花完了前两轮投资，融资迫在眉睫，被迫跟投资人签署对赌协议，而代价非常大，3年内销售额要达到750亿元，否则刘强东就要出局走人。对于业界的喧嚣猜测，刘强东回应到，京东只在第一轮协议中签署了对赌条款，之后再也没有签署。同时，他还强烈建议创业者拒绝和任何投资人签订对赌协议。而有业内人士表示，京东的第三轮融资由于是PE融资，在这种融资中，往往因为融资额大和风险大的特性，所以较多存在对赌协议。

　　最大挑战

　　破电商骗局之说的关键点在，能不能实现(规模化)盈利，京东商城是否是电商骗局，也在于能不能提供清晰的盈利模式。这是京东未来面临的最大挑战。

　　当前京东电商模式的盈利突破点主要是三个：产品、增值服务、营销。

　　1、从产品层次来说，价格战没有前途，只能是琢磨去提高产品附加值。产品附加值的来源可以是差异化、消费者体验、定制。

　　一般而言，好的体验和服务有助于平台成长，但形成附加值较困难，比如物流配送水平。腾讯高级执行副总裁吴宵光认为，未来电商企业之间竞争将是服务能力的竞争。而在差异化和定制上，京东现有模式未来面临巨大挑战，其热衷于模仿学习沃尔玛的线下模式，说到底是不懂互联网，无法去低成本的提供多品种、小批量的产品，规模化定制更是需要产业链的高度整合、充分调动大中小企业的能量，以目前京东的发展思路，很难。iPhone通过AppStore提供差异化的应用产品来吸引不同的消费者而大获成功，这种商业模式可行的关键还在于它能控制这种差异化的成本。解决成本问题是解决产品差异化和定制的基础。

　　2、从增值服务来看，京东还没有能带来可观收入的商业模式。京东的电商模式已暴露出自身的局限性。本质上说，还局限在利润空间有限的产品和渠道规模之争上。这是淘宝盈利有限和京东当当持续亏损的重要原因——脱离了互联网的发展趋势。互联网一个重要的发展趋势就是平台(设备)不值钱或者不赚钱，而通过之上的增值服务来赚钱，谋求从渠道和产品向服务升级的转变(这也是把电子商务的效力引入到占消费90%比例的线下中去的途径，O2O这种新的电商模式在未来也将有着广阔的发展前景)。

　　以3C产品为例，3C产品的发展，有个变化轨迹，朝智能化和个性化差异化方向走，朝技术升级和互联网方向靠——即从卖产品的业态整体向卖服务的业态发展。3C产品智能性越强，用户对服务的消费需求越高。京东急需要思考如何提供差异化的服务。

　　从另一个角度说，京东必须评估自己与厂商未来在平台产业链上的角色定位。对于厂商而言，如果在整个产品线上成本压力大，选择自有销售渠道不合算，第三方渠道成本低，加上产业升级和市场充分竞争，靠卖产品来赚钱前途不大，在韩国，价格战打到极限，很多厂商开始把自有渠道经营的货都甩给第三方，而自己来提供服务——以前是产品上附加服务，通过产品收费获取价值，服务白送，现在开始重点思考怎么从服务这块儿开发出增值收入。这都是大企业未来必须考虑的问题：准备产业升级，而那些因为一点利润差还在自有渠道和第三方渠道上权衡纠结的，等市场实战解决后最后必然是第三方渠道获胜，对价格控制力低的小企业更是如此。

　　家电领域也是如此。家电在像软件一样不断升级，比如电视机接到互联网后，和医疗、餐饮等生活服务挂上钩，未来电视机可能不赚钱，而靠卖服务赚钱，把价格战扔给了第三方渠道，自己去经营差异化的服务，在收费和收入构成中，服务的比例将不断上升。美国、日本和韩国等正在朝这个方向演变。

　　所以，京东只是忙于扩张市场份额，把渠道做的再强未来也可能只是为他人做嫁衣，无法保证是否形成自己的核心竞争力。没有服务，忽视“人”，没有增值，就没看懂互联网。赚小钱还是赚大钱、在产业链上的话语权可能不再取决于产品和渠道，而在于服务的控制权、在于新商业模式上的主导地位。刘强东日前重点介绍了京东未来的售后体系，在2年内将在六大一级物流中心将为品牌建立售后服务中心，为品牌提供场地及支持，设置各个品牌售后点。这个透露的信息，暂时还无法看出京东的思路，怎么做渠道、会不会把服务让于品牌商。这是刘强东必须慎重想清楚的问题。

　　3、厂商和店铺在平台上的营销需求，也能成为京东一个较大的收入来源。淘宝向竞价排名靠，也是出于盈利需求而采用的一种商业模式，除此之外，淘宝目前也方法不多。而刘强东宣称永不会采用竞价排名，底气明显不足：不用竞价排名，除非京东能说清让自己盈利的商业模式，淘宝已是前车之鉴——马云不是慈善家，刘强东也不是活雷锋。

　　当然，也不是无解决之道。以音乐排行榜为例，不去简单笼统的排十大金曲，而应该细分(进一步细分)到摇滚、蓝调、爵士、乡村、流行、电子、新世纪等诸多领域，让大家按需所取。再换句话说，就是让梁山好汉一百单八将排座次时每个人都能排在自己擅长领域的第一名。这样的好处首先肯定是避免了产品的同质化竞争，同时也是给用户提供了差异化的选择，这也就能带来附加值。意大利的小企业发展的好，就在于有这样的模式能让他们去当细分领域的冠军，而不想去当大企业。不过，这同样存在一个重要前提，就是成本控制。如果说京东能低成本提供一个模式，证明给中小企业自己可以不采用竞价排名而有更好的推广方式，那我们就可以相信，刘强东的承诺可以兑现。

　　总而言之，京东虽然不断在扩大市场份额，但是危及生存。不计亏损大打价格战，想形成规模后再迎接盈利拐点，恐怕没这么简单。“再坚持五年，就会到达后天的!希望同行们不要灰心。”刘强东在微博中这样说。相比于这种表决心的勇气，刘强东更应该想的或许是实实在在商业模式上的努力和创新。着力于价格战和物流建设，陷于规模和渠道之争，京东要实现规模化盈利和成功上市就更加困难，甚者，离毕胜所说的电商骗局也差不远了。