外部情况：机会

　　第一个机会来自于对某个市场进行“民主化”（Democratize）的可能性，即打开某个市场，让之前完全不能进入的企业有机会进入—因为现有的其他替代品要么太昂贵，要么太费时间，要么太复杂或者不容易买到等等。譬如计算机，我们经历了从大型计算机到微型计算机，从微型计算机到个人电脑，一直到笔记本电脑、上网本和掌上电脑。其中每一个民主化的进化过程，都让电脑变得更普及，而每一个进化过程都要求产生一个不同的商业模式。这只是很简单的例子，类似这样的商业例子举不胜举。

　　另一种需要进行商业模式创新的情况是，充分利用好基于不匹配的现有商业模式而进行的内部创新。施乐公司（Xerox）的PARC研究中心就是一个不幸的例子。该研究中心的专家提出了著名的图形化用户界面和鼠标应用理论，但这样的技术要求施乐公司不能只是口头说说而已，还要采取不一般的方法解决问题—如何将这些理论应用到复印机和企业的复印商业模式中？最终，施乐公司没能解决这些问题，这些技术只能出现在苹果公司的计算机商业模式中。

　　实际上，这些技术要求三种不同的商业模式与之相匹配。而施乐公司并不乐意采用新的商业模式，因此最终未能将这些技术很好地利用，转化为自己的盈利产品。

　　内部建设：审视企业现有的商业模式

　　企业若想弄清楚自己面对的是威胁还是机会，是否需要应用一种全新的商业模式，那么唯一的方法就是对一种商业模式进行评估，看它是否能为企业带来新的商业机会（或是帮助企业摆脱威胁），之后将新模式和现有的模式进行对比。譬如宝洁公司（P&G）的Swiffer拖把，它虽然与传统的拖把有很大的区别，开拓了一个“颠覆性创新”的市场，但仍是基于宝洁公司已有的商业模式，以及其在家庭清洁用品领域的主导地位开发出来的。

　　因此，企业首先要做出判断，判断是机会还是威胁，判断企业现在的能力是否适应竞争环境—判断的前提是企业的实际情况，而不是与竞争对手进行对比之后判断到底是威胁还是机会。被看似有利可图的商业机会吸引，然后主动出击，但却启用了一个错误的商业模式，这是许多企业在转型的过程中寻求增长却最终失败的原因。

　　然而反过来说，企业未能抓住商机，并且像宝洁公司一样运作Swiffer拖把，而是恣意分裂企业的商业模式，那么这种做法无异于浪费金钱—尤其是市场低迷之时，企业可能会从此一蹶不振。这就意味着，如果新的商业机会需要采用一种新的商业模式—这种模式的利润空间较大，整体架构较小，或者它能在很大程度上提高企业的资源运行速度（提高资产进入商业系统运作的速度），那么企业就可以信心十足地设立一个独立的部门，按照新的商业模式运营。

　　同样，对于需要在不同的衡量标准下运营，或是采用不同的业务规则（不同的毛利率、单价、单位利润率、个人激励措施等），道理是一样的。运用新的商业模式可能有许多潜在的价值，但在判断是否运用某种商业模式时，必须有个底线，即：让上文中叙述的四种外部情况和企业现有商业模式的内部能力相匹配。如果企业面临以上几种情形，之后采取行动，那么企业很可能不只是进行前瞻性的商业模式调整，而是会发生根本性的改变。

　　（本文作者为美国创新咨询调研公司Innosight总裁兼共同创始人）