我之前写过一本书，名为《抓住空白空间：基于企业增长和重建的商业模式创新》（SeizingtheWhiteSpace:BusinessModelInnovationforGrowthandRenewal）。在这本书中，我试着讲清楚一个问题：如何运用一套具体的方案对企业的商业模式进行创新。当然，这绝对不是一套千篇一律的方法，它必然结合企业的各种具体情况，最终形成特定的论断、观点。问题在于人们往往无法确切地判断企业进行商业革新的时机，人们很难有这样的自信：“好，现在是革新的时候了！我们将彻底地改变商业模式，我们需要设立一个独立的机构。”

　　我在书中提出，战略家必须首先考虑企业所处的外部环境，之后做出判断：现在企业内部的哪些东西可以改变，哪些不可以改变。思考的过程将帮助你得出结论：企业现在面临的问题是否意味着它需要进行一个根本性的商业模式转变？

　　怎样的外部环境预示着是时候对企业的商业模式进行革新？这些外部环境可以归纳为“威胁”（Threats）和“机会”（Opportunities）。

　　外部环境：威胁

　　首先，对于企业而言存在着两种威胁，这两种威胁要求企业的商业模式有所转变。

　　其中一个威胁来自于产品的商品化过程。一般而言，行业会经历怎样一个过程在很大程度上是能够事先预测的。在这个过程中，商家竞争的基础从产品的性能转为性能产品的外观，再到产品的持久耐用—让外观好看的产品更加持久耐用，之后转为更注重客户的个性化和方便性，再转为兼顾多种不同的性能而又符合客户的个性化需求。经历了这么一个过程，直到大家只能在价格和成本上进行竞争时，这就意味着产品最终实现了纯商品化。

　　在这个行业发展生命周期的进化过程中，当行业发展到注重客户个性化和便利性的时候—这种客户个性化趋势是不可避免的—商业模式的革新就会发挥一定的作用。戴尔计算机就是注重便利性而进行商业模式转变的一个例子。戴尔进入个人计算机市场时是这么说的：“我们是为了给人们提供便利，实现个性化。”戴尔随后引进了自己的商业模式—一种具有根本性区别的商业模式，直接针对用户的需求提供计算机。

　　为了避开有损盈利的商品化负面影响，有些企业采取了一些针对性措施。譬如道康宁公司（DowCorning）旗下的网络业务品牌XIAMETER。这是道康宁公司基于网络的一种商业模式。它通过透明的价格和简便的交易提供性价比极高的有机硅产品。针对市场需求下降，为有需求的部分客户提供技术支持，XIAMETER最终以可靠的技术、可靠的供应，以及极具市场竞争力的价格赢得了客户青睐。面对竞争，XIAMETER没有将客户拱手相让，而是创造了一种独特的商业模式，这种商业模式起到了降低成本的作用—提供服务支持虽然会降低企业的利润空间，但却让企业打开了市场，因此这种方法最终反而大大降低了企业的成本。

　　这种商业模式有双重作用，考虑到新客户的需求，XIAMETER并没有试图将新客户硬套入既有的商业模式中，因为那样做对业务发展不会有任何帮助。XIAMETER没有一味坚持已有的商业模式，它没有抱着这样的想法：“我们不能靠服务这些客户盈利，那么我们就不再服务他们了。其他竞争者对这类客户也会束手无策的。”

　　第二种对商业模式构成威胁的是典型的市场破坏性现象，它要求企业启用一种新的商业模式。这里举一个经典的例子，事关一家生产历史颇长的大型综合性炼钢厂，它面临着来自小型炼钢厂的市场破坏性威胁，这些小型炼钢厂以低得多的成本生产较低级别的钢材。面对这种情景，这家大型综合性炼钢厂有两种行动选择方案。其一，将所有的低成本业务让给这些小型钢厂。事实上，这正是这家大型综合性炼钢厂的做法。其二，它可以这样选择：“好吧，既然我们面临着市场破坏性威胁，那么我们就找一种全新的商业模式进行运作。”如果当时它做出的是第二种选择，那么它或许能存活下来，因为不久之后，这些小型炼钢厂在低价的基础上提高了它们的钢材质量，吞噬了大型炼钢厂的所有客户资源。

　　如果出现以上两种威胁，那么很显然，你的企业需要一种新的商业模式，寻求新的商业模式会让管理者感到企业处在一种积极应对市场变化的状态中。

　　然而，企业也可以做一些具有前瞻性的工作，积极寻求一种新的商业模式，创造、把握商机，而不仅仅是应对市场威胁。这里有两种十分有效的分析方法，可以让新的商业模式帮助企业更好地利用商机。